Sinais de falha na comunicação de uma equipe.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br. Infelizmente há empresas que mantêm a seguinte mentalidade: para se estabelecer uma boa comunicação com os funcionários, é suficiente que o líder repasse as atividades que cada um assumirá e todos se entenderão no dia a dia. Mas, será que isso é, de fato, suficiente para que os membros de uma equipe estabeleçam uma boa linha de comunicação entre eles? Como saber se o time está ou não mantendo um bom nível de compreensão, capaz de fazer com que o clima organizacional seja saudável e todos consigam dar o melhor de si, apresentando um desempenho satisfatório? Confira abaixo, algumas características de revelam que uma comunicação falha em uma equipe e as consequências que isso pode gerar, inclusive, à organização. 1 - À deriva - Uma equipe que não estabelece uma boa comunicação entre seus membros passa a impressão de um barco à deriva. As pessoas não assumem as responsabilidades pelas atividades e sempre argumentam que "pensei que fulano faria isso". 2 - Espírito de equipe? - Um requisito fundamental para que as pessoas formem uma equipe é a presença da comunicação clara. Sem a presença dela, não adianta "tentar" disseminar a importância do espírito de equipe, pois isso será sempre uma utopia para as pessoas que atuam na empresa. 3 - O líder - Quando ocorre falta na comunicação interna é sinal de que o gestor deve entrar logo em ação, para que ele possa neutralizar a raiz do problema. Se o gestor não sentir que seu time está com dificuldades, é o momento de entrar em ação com outras ferramentas de comunicação interna, entre as elas a "tradicional" reunião presencial. 4 - Retrabalho - Sem uma comunicação estabelecida, as pessoas ficam perdidas e passam a adotar o "eu me viro". Isso faz com que as chances de que ocorram erros sejam significativas e essa realidade traz consigo o retrabalho. 5 - Desempenho prejudicado - Uma vez que o retrabalho surge a partir da falha de comunicação entre os profissionais, tanto o desempenho individual quanto o da equipe será prejudicado, uma vez que os colaboradores poderiam estar usando o tempo para se dedicarem a novas atividades e desafios. 6 - Conflitos - A falha da comunicação na equipe cria uma bola de neve. Surge o erro e, consequentemente, o retrabalho. E de quem é a culpa? Dificilmente alguém chegará para assumir a falha diante do líder e da empresa com receio de represálias. Provavelmente, a "bola do erro" será jogada de mão em mão e isso provocará arranhões no relacionamento das pessoas. O conflito torna-se quase que inevitável. 7 - Fofocas - Surgem os conflitos e a falta de comunicação permanece. A situação não melhora e isso dá margens ao surgimento de um fator nada saudável à vida da empresa: o surgimento de ruídos nos corredores, ou melhor, de fofocas sobre A e B. 8 - Resistências à mudança - Quando a empresa decide instituir um processo de mudanças, os profissionais entram em caos. Isso porque se no dia a dia, se eles mal conseguem assegurar que suas atividades fluam e compartilhar o que já lhes são comuns, quanto mais uma bagagem de informações novas que chegarão em breve. Lidar com o novo torna-se muito mais complicado quando a comunicação é falha ou praticamente inexiste. 9 - Imagem da empresa - Uma vez que a comunicação é prejudicada, não é apenas o profissional que corre o risco de ter a sua imagem comprometida. A empresa também corre o mesmo risco. Imagine que um cliente deixou de ser atendido ou recebeu um serviço que o fez desistir da sua empresa. Provavelmente, o fato não ficará guardado a "sete chaves" e a imagem da organização que prestou atendimento será arranhada. Quem agradece é a concorrência. 10 - Turnover - Não há profissional que se sinta feliz em um ambiente de trabalho que lembra mais a "Torre de Babel", onde as pessoas parecem falar idiomas completamente diferentes. É muito mais estimulante ir à busca de novos desafios. É bom lembrar que a falha na comunicação dentro de uma empresa pode contribuir para o aumento do turnover (rotatividade de profissionais) e isso é algo que se apresentado em índices significativos, desestrutura qualquer gestão.

Analistas de Processos de Negócio: 5 Competências Fundamentais

Por Atila Belloquim. A comunicação e o alinhamento entre as áreas de negócios e de TI sempre foram problemáticos. Hoje, porém, a questão se tornou crítica como nunca, tanto por conta da necessidade crescente de agilidade no uso dos recursos de TI quanto pela forte tendência de terceirização das atividades de desenvolvimento e manutenção de sistemas. Quando uma empresa terceiriza seu desenvolvimento, em que pesem as vantagens que o outsourcing possa trazer, cria-se uma necessidade crítica de que o trabalho a ser feito esteja perfeitamente entendido e documentado. Caso contrário, na medida em que o desenvolvedor não conhece a fundo nem a cultura nem o negócio da empresa, e, além disso, freqüentemente está afastado inclusive fisicamente dos usuários do sistema, erros de entendimento tendem a demorar mais para serem descobertos e, portanto, a custarem mais para serem corrigidos, tanto em termos financeiros quanto de tempo. Essa é uma das circunstâncias que faz com que o papel de Analista ou Gerente de Processos de Negócio se torne tão importante. Embora o papel possa ter nomes diferentes em cada empresa, estamos tratando daquela pessoa cuja função é fazer a “ponte” entre os usuários de TI, ou seja, o pessoal de negócios, e a TI propriamente dita, no papel de provedora de soluções tecnológicas e de sistemas, independentemente de o desenvolvimento ser feito “em casa” ou por terceiros. Infelizmente, temos observado que é muito freqüente que os gerentes de processos (ou analistas de negócios) apresentem lacunas significativas em sua formação e, muitas vezes, nas habilidades necessárias para esse papel importantíssimo. Por essa razão, vamos listar aqui cinco competências fundamentais para as pessoas que desempenham este papel, em ordem decrescente (em nossa opinião) de importância. Profundo conhecimento do negócio. Este é o ponto mais importante. O analista de processos de negócio é o receptor das demandas dos profissionais de negócio da empresa, os quais frequentemente possuem pouco conhecimento de tecnologia e, quase sempre, dispõem de pouco tempo para explicar o que precisam. Ao conhecer em profundidade o negócio, o analista de processos é capaz de identificar rapidamente a necessidade do usuário, mesmo quanto ela não é claramente articulada. Além disso, ele é capaz de propor soluções que podem não ter ocorrido ao usuário, bem como avaliar imediatamente os impactos daquilo que está sendo pedido em outros processos de negócio da organização. Formação ampla. Muitas vezes o analista de processos de negócio é oriundo da área de desenvolvimento de sistemas e, com freqüência, essa é a única formação específica e experiência de que dispõe. Para ser capaz de se entender com seus usuários, porém, isso não basta. Ele precisa ter um entendimento claro do funcionamento geral de uma empresa, com conhecimentos de marketing, finanças, assuntos regulatórios e de governança. Precisa também ter noções de microeconomia, para ser capaz de entender o contexto econômico em que opera a empresa. Por fim, precisa ter noções de sociologia e ciência política, para ser capaz de entender a cultura organizacional da empresa e a forma como se dão nela as relações de poder. Sem este conhecimento, o profissional corre o risco de propor soluções que, embora tecnicamente perfeitas, causem grandes problemas e resistências por serem, eventualmente, incompatíveis com a cultura da empresa ou por não darem conta de relações de poder que podem inviabilizar o projeto. Habilidades interpessoais e pensamento sistêmico. O analista de processos de negócio precisa ser capaz de se relacionar bem com pessoas de diferentes formações, estilos e mentalidade, especialmente na medida em que é sua função “fazer a ponte” entre as diversas áreas de negócio e as áreas de tecnologia. Ou seja, precisa lidar com pessoas de estilos muito diferentes. Precisa saber ouvir, ser capaz de compreender a comunicação não-verbal, distinguir necessidades de desejos, negociar e assumir compromissos. Além disso, precisa ter pensamento sistêmico, de modo a prever as interações entre o que está sendo pedido e as demais necessidades da empresa. Domínio de técnicas. Além de todas as competências já citadas, é claro que este profissional precisa ainda dominar as diversas técnicas necessárias para entender, modelar, analisar e documentar processos de negócio e requisitos de sistemas. Precisa ser fluente nos métodos, linguagens e notações usados na empresa, sejam eles padrões de mercado – como o BPMN, IDEF ou a UML – sejam específicos da organização. Visão pragmática da tecnologia. Por fim, é fundamental que o gerente de processos tenha uma ampla compreensão das possibilidades oferecidas pela tecnologia disponível, seja internamente, seja no mercado. Sem precisar ser um expert tecnológico, ele deve entender o que existe dentro e fora da empresa e como essas tecnologias podem ser empregadas para resolver os problemas de seus clientes internos. Deve estar “antenado” com as novidades tecnológicas de modo a ser capaz de sugerir a adoção de novas tecnologias, sem perder de vista a forma como tais novidades podem ser integradas ao ambiente tecnológico atual da organização. Deve também ser inovador no uso de tecnologias já bem estabelecidas na organização, criando novas soluções para os problemas que surgem sem necessariamente ter que recorrer a tecnologias de ponta. Ainda é muito freqüente vermos pessoas dedicadas serem “jogadas aos leões” ao assumirem esse papel, sem estarem totalmente preparadas para tanto. Isto é especialmente verdadeiro quando essas pessoas vêm da área de TI, têm formação tecnológica e passaram a vida trabalhando como desenvolvedores. Embora este seja o caso mais comum, as empresas precisam ter claro que não basta mudar a descrição de cargo do colaborador. É fundamental que ele receba a formação necessária, cobrindo as lacunas que possa ter. De outro modo, o risco de problemas de comunicação, atritos e mesmo desmotivação por parte deles é imenso, o que fará da empresa a primeira e mais prejudicada. Copyright © 2007 Atila Belloquim Este artigo pode ser reproduzido no todo ou em parte, desde que citada a fonte e acompanhado do endereço eletrônico www.atilabelloquim.com.br.

O RH que gera lucro

O RH que gera lucro São Paulo - A expressão “abraçador de árvore” ganhou força nos anos 70 quando ambientalistas e hippies mundo afora se agarravam às árvores para impedir o avanço das máquinas industriais. Com o tempo, a atividade quase ecológica de colocar os braços em volta de um tronco foi adotada por alguns gestores de recursos humanos em treinamentos corporativos, numa tentativa de recarregar a energia dos funcionários. Não demorou muito para que a área de RH ficasse conhecida como a turma que abraça árvore, o pessoal que pensa “em gente” e não entende nada de números. O tempo passou, a equipe de recursos humanos ficou mais criteriosa com os treinamentos, e a gestão de pessoas ganhou importância estratégica.Isso não bastou, porém, para que o RH se livrasse totalmente do estigma de abraçador de árvore. Ainda hoje, muitos administradores questionam o papel da área, zombam de seus programas e até pressionam por sua extinção. O mais recente algoz do RH foi o guru indiano Ram Charan, que defendeu — no ano passado — a divisão do departamento de pessoas e o controle do que sobrasse por profissionais de outras áreas, já que os que ocupavam a posição de liderança ainda não tinham provado seu valor. A queixa é sempre a mesma: o líder de RH trabalha com dados muito subjetivos, não consegue “falar a língua do negócio” nem entender a estratégia corporativa. Por mais que o mundo dos negócios tenha evoluído, o RH ainda parece o patinho feio tentando mostrar sua importância na empresa. O cenário agora, no entanto, está favorável à turma da árvore. Estudos publicados recentemente por consultorias de peso, como Boston Consulting Group, Towers Watson e EY, comprovam a ligação direta entre a capacidade da área de recursos humanos e o desempenho da organização. Se ela vai mal, o risco de os negócios derraparem é grande. Se ela vai bem, a empresa respira de forma tranquila. Segundo Christian Orglmeister, um dos autores do relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econô- mico duas vezes maior do que aque- las com uma fraca gestão de pessoas. A BCG chegou a essa conclusão depois de analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro (levando em conta a média da margem operacional e da variação da receita durante 2012 e 2013). Eles perceberam que aquelas com rentabilidade maior não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados. Em contrapartida, aquelas com pior receita apresentavam uma necessidade de melhoria não só nos dez tópicos mas também em 27 subtemas de gestão de pessoas. Nas companhias com maior receita, o líder de RH era bom em quase todos os 27 subtópicos analisados, principalmente nos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento. E ele se diferenciava do RH de baixo resultado na capacidade de internacionalização da área, no uso das mídias sociais, na gestão de talentos e nos modelos de carreira e competências. “Um RH forte tem clareza das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar os próximos cargos”, diz Orglmeister. A BCG não foi a única a traçar uma linha direta entre o desempenho da área de RH e os resultados do negócio. Os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo, ano a ano vêm cruzando a rentabilidade das melhores e maiores empresas listadas pela revista EXAME que também fazem parte do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar com as que não foram eleitas exemplos de bom clima e gestão. As classificadas como bons lugares para trabalhar têm uma rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista, em 2014. “Nas organizações com melhores rendimentos, o RH é eficiente: atende mais colaboradores por funcionário da área, tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa rotatividade”, afirma Filipe Fonoff, consultor da FIA e responsável pelos relatórios de benchmarking das Melhores Empresas para Você Trabalhar. Para quem sempre foi cobrado por não conseguir levantar indicadores, ironicamente agora tem números de sobra a seu favor. Abaixo, você confere os principais deles e as atitudes comuns aos RHs que conseguiram provar seu valor — e sua importância — para o negócio. Poucas prioridades O estudo da BCG revela que o RH das corporações rentáveis é competente na hora de alocar seus recursos e de distinguir tópicos de alta e baixa prioridade. Já nas companhias de baixa performance, o RH se mostra arbitrá- rio na relação esforço investido versus importância do tema. Para identificar as necessidades da em- presa e priorizar as ações de RH, Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevante. Com base na matriz, o executivo faz uma pes- quisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações específicas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa. Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com qua­tro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz. Olhar de longo prazo Outra diferença do RH de alto desem­penho mapeado pelos estudos é sua ca­pacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indi­cadores passados: quanto foi a rotativi­dade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na força de venda que a com­ panhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor. Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegu­rar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessá­rias e quais vagas a organização terá no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocuparem essas posições?” A maioria das organizações só se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago — e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a em­ presa perde 1 000 dólares por semana. Ter mais sucessores preparados inter­namente é uma característica encon­trada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e Rodobens eco­nomizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preen­cheu, de janeiro a novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissio­nais que estavam previamente selecio­nados para ocupar os cargos. Ao deixar de recorrer ao mercado, ela economi­zou 1,26 milhão de reais. Desde 2006, a mineradora mapeia os potenciais su­ cessores e avalia quem estará preparado para assumir os próximos passos num horizonte de um a cinco anos. Já a Rodobens, que atua no varejo au­tomotivo, poupou 2,5 milhões de reais, de junho de 2013 a dezembro de 2014, com 41 vagas que também foram preenchidas internamente graças ao programa de su­ cessão. Desde que o programa de recru­tamento interno foi adotado, em agosto de 2012, 595 funcionários se movimen­taram internamente, preenchendo as vagas dos que tinham sido promovidos. Baixa rotatividade Para que o plano de sucessão seja efi­ciente é preciso assegurar que os me­lhores empregados permaneçam na corporação. Nas 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar, a taxa de rotativida­de anual fica abaixo dos 30%, enquanto nas demais passa da metade. Esse é um indicador importantíssimo da eficiência do RH. Afinal, quanto mais tempo as pessoas permanecem na companhia, mais conhecem seus valores, políticas e tarefas — e melhor as desempenham. O executivo de RH da Klabin já notou que nas fábricas onde a rotatividade é menor, a produtividade e, consequente­mente, o resultado financeiro são me­lhores. “Há uma correlação estatística que demonstra que, para cada ponto percentual de redução no turnover, houve um crescimento de 0,5 ponto percentual no crescimento do negócio”, diz Piza. A conta fica melhor se você computar o custo de recrutamento e seleção. De acordo com uma análise do Hay Group, o preço para substituir um empregado varia de 0,5 a 1,5 vez seu salário. Além disso, há o risco de contratar errado — o que afeta a produtividade e reduz a in­tenção da pessoa de ficar na corporação. Para fomentar uma cultura de retenção e fazer com que suas melhores cabeças não troquem de emprego por alguns trocados a mais, o líder de RH das organizações de alta rentabilidade mantém um forte relacionamento com os funcionários, reconhecendo as necessidades mais urgentes e fazendo considerações de longo prazo. A diferença entre o RH que gera lucro e o RH comum é que o primeiro sabe exatamente o que engaja os empregados e, assim, consegue criar uma forte proposta de valor. “O RH diferenciado tem um modelo mental diferente, e olha os funcionários com o mesmo viés que o executivo de marketing olha o cliente”, diz Sandra Gioffi, especialista da área de talentos da consultoria de negócios Accenture. Segundo estudo de outra consultoria, a Towers Watson, uma empresa com proposta de valor forte tem funcionários três vezes mais engajados e é, no mínimo, uma vez e meia mais rentável do que as demais. Equipe de primeira Três características marcam o RH de alto desempenho, segundo o relatório da BCG: ele se conecta com os clientes internos e externos, prioriza as ações e impacta os negócios, comprovando seu resultado com números. O líder de RH está, no entanto, longe de fazer isso sozinho. Para alcançar esse nível, é preciso construir uma equipe capacitada. “Contar com uma população bem formada de recursos humanos é fundamental para a organização ter sucesso”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos para as Américas do Sul e Central da mineradora Arcelor Mittal. Comparando o time de recursos humanos das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar com o das demais corporações, a diferença é notável. Nas melhores, de cada dez pessoas do RH, oito têm ensino superior completo ou pós-graduação (ante 67% nas demais). Enquanto nas melhores 23% do time têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase metade do grupo tem menos de 30 anos. O CHRO que faz a diferença também emprega um grupo sênior. Nas 150 melhores, 18% do departamento é composto de gerentes e supervisores — e só 9% são técnicos. Nas demais, a proporção se inverte: 11% são supervisores e gerentes, e 23% são técnicos. Além disso, outro estudo relaciona a figura do parceiro de negócios (chamado de business partner) ao saldo econômico positivo. O levantamento, realizado pela consultoria global de benchmarking CEB, mostra que as organizações com business partners eficientes reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio de 9% no lucro. Para que os projetos de RH funcionassem bem, Fabrício Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional da rede atacadista Martins, criou a figura do business partner em 2013. “Contratei duas profissionais muito seniores”, diz. Com a ajuda delas, e também por ter subido o nível do time de RH — empregando mais analistas, com curso superior, e menos assistentes, com cursos técnicos, Ferreira passou a trabalhar menos. “Quando eu assumi, em 2011, trabalhava 11 horas por dia e levava trabalho para casa aos sábados. No segundo semestre de 2014, apesar de ser um ano difícil para o comércio, consegui trabalhar 9 horas por dia”, afirma o executivo. Com uma equipe apta a cuidar do dia a dia, Ferreira e outros CHROs con- seguiram não só se ocupar com temas mais estratégicos como também ficar mais próximos do presidente executivo. “O RH deixou de ser um parceiro e se tornou o direcionador”, diz Sandra, da Accenture. No jargão da área, esse profissional não atua mais como um “tirador de pedidos”, mas como ponto estratégico nas reuniões de tomadas de decisão. Amigo do CFO Nessas reuniões, o líder de recursos humanos se equiparou ao diretor financeiro (o CFO), até então seu principal opositor. E quando essa dupla trabalha alinhada, quem colhe os frutos é a companhia. Foi isso o que descobriram os consultores da EY ao entrevistar 550 executivos de finanças e de recursos humanos em cerca de 30 países. “Quando o RH atuou próximo de finanças, nos últimos três anos, a empresa registrou um lucro maior e também uma evolução nas métricas de recursos humanos, incluindo engajamento e produtividade”, diz Carlos Martins, sócio responsável pela área de capital humano da consultoria de negócios. Pela análise, nas corporações com melhor resultado Ebitda (o lucro antes de descontados juros, impostos, depreciação e amortização), o líder de RH e o de finanças passam quase 8 horas por semana conversando sobre estratégia e próximos passos do negócio — quase o dobro do tempo do ocorrido nas organizações com rendimento mais baixo. Essa parceria afinada permite dois grandes ganhos para o líder de RH. O primeiro é conseguir as verbas necessárias para a boa gestão da mão de obra. O segundo é aprender sobre métricas, algo ainda raro de encontrar entre os profissionais da área. De acordo com a pesquisa da EY, mais de 70% das corporações com alta rentabilidade usavam métricas para planejar a força de trabalho. Nas de menor desempenho, isso não chegava a 50%. Um bom exemplo é a RBS, grupo de comunicação do Rio Grande do Sul. Lá, o departamento de gestão de pessoas conta com mais de 80 indicadores, que vão desde informações demográficas da população até a satisfação do cliente interno e o nível de contribuição do RH para os negócios. Na outra mão, o líder de RH ensina ao diretor financeiro como lidar com gente — algo que ele nunca teve de se preocupar. Essa realidade é vivida por Anderson Silva, diretor de desenvolvimento organizacional da Rodobens. Ele e o CFO Fábio Kato entraram na companhia em 2010, para participar de um processo de reestruturação, e até hoje agem em conjunto. “Ele me traz para o chão e eu o ensino sobre gestão de pessoas, pois ele não quer só cortar custos nem eu quero só abraçar árvores”, afirma Silva. Quando o RH prova seu valor, ele se conecta com o cliente interno e define corretamente as prioridades, e a missão de recursos humanos acaba passando para outras mãos — a de todos os líderes da organização. Na Arcelor Mittal, o presidente coloca a gestão de pessoas como um dos três itens estratégicos da companhia para os próximos anos. Atualmente, toda diretoria se reúne quatro vezes por ano para ponderar sobre o futuro profissional dos empregados. Em janeiro, depois de passar uma sexta-feira inteira discorrendo sobre a carreira de 500 funcionários, os diretores reclamaram que o tempo foi curto. Pediram ao líder de RH, Ricardo Garcia, que aumentasse a frequência dos encontros. “Chegamos a um ponto em que eu não preciso ficar fomentando gestão de pessoas na cabeça de ninguém. Hoje eles me demandam para gastar mais tempo falando sobre pessoas”, afirma Garcia. A árvore que dá dinheiro todos querem abraçar.

Quem são os RHs do futuro?

Gestão De Pessoas Saiba o que pensam e planejam os profissionais que estarão à frente dos RHs das empresas nos próximos anos. Com o crescimento da geração Y no mercado de trabalho, muitas pessoas se perguntam como será a liderança e o posicionamento desses jovens no mundo corporativo daqui há 10, 20 e 30 anos e, na área de RH, não é diferente. A visão estratégica e colaborativa é talvez uma das mais valorizadas por esses novos profissionais. Eles pretendem fomentar a flexibilidade de horário e o conceito de felicidade no trabalho, alinhando suas práticas ao alcance de metas e a programas de crescimento e desenvolvimento de carreira, tudo para gerar departamentos de RH mais sustentáveis e colaboradores mais engajados e felizes. Alexandre Pellaes, líder de Operações do 99jobs.com, explica que os jovens RHs trarão mudanças na forma como as organizações irão se relacionar como mercado, especificamente como marca empregadora. “Não vale mais o discurso institucional decorado e impresso em panfletos. Os jovens RHs sabem que os jovens no mercado de trabalho baseiam-se na experiência real e não no discurso”. Para ele, modelos compartilhados de gestão, foco em feedback como ferramenta de desenvolvimento e interação entre as pessoas são algumas das práticas mais valorizadas e presentes no radar dos jovens gestores. Para aqueles que pretendem ou já atuam em RH, a área é considerada uma excelente porta de entrada de jovens nas organizações e atualmente apresenta oportunidades com muita exposição e responsabilidade. Segundo Pellaes. “É uma das primeiras áreas em que a visão de hierarquia tende a perder relevância, já que as relações e o nível de responsabilidade são bastante compartilhados”. Prova disso é o depoimento de Lucélia Fabiana da Silva Siqueira, gerente Administrativa da Oral Premium. A profissional, que atua na área de RH há um ano e três meses afirma que os RHs do futuro serão mais participativos e proativos, agregando valores aos seus colaboradores. “Quero ser uma profissional focada tanto nos interesses da empresa quanto nos interesses dos colaboradores, visando equilibrar esses dois lados e estimulando o trabalho em equipe”. Já Simone Chioman de Almeida, que atua na área há três anos e atualmente é supervisora de recursos humanos em uma empresa de fertilizantes, define sua gestão como meritocrática e imparcial. O método já é aplicado em sua gestão e para mensurá-lo Simone utiliza avaliações de competências e de performance, pesquisa de clima e desenvolvimento da equipe. Para ela, “a inclusão novos ares e experiências de vida vistas por outros ângulos, só têm a acrescentar para uma profissão tão generalista como a área de RH”. Um maior envolvimento dos profissionais da área com o lado comportamental de seus colaboradores também está na pauta dos RHs do futuro. “Vimos que a era do especialista chegou ao fim, precisamos de pessoas que vão além de suas habilidades técnicas, além de seus diplomas e cursos específicos. Precisamos de pessoas proativas, versáteis, criativas, inovadoras, que tenham espírito de equipe, de liderança, que tenham verdadeiramente os valores da empresa”, explica Susana Araújo Rodrigues, assistente de RH na Dominus Auditoria, Consultoria, Contabilidade e RH. O novo e o velho RH Para potencializar a união e compartilhamento entre o RH tradicional e o novo, alguns pontos de atenção podem ser observados, segundo Alexandre Pellae, do do 99jobs.com: • O ambiente e as práticas de relacionamento devem permitir que novo e tradicional possam trocar ideias, sem julgamentos, mas com transparência. Isto não ocorre naturalmente. Deve ser incentivado e suportado com ferramentas próprias. • O que é esperado (e oferecido) dos jovens deve ficar muito claro. O “combinado” tem que ser explícito. Obrigações, deveres, prazos e benefícios. • Embora os jovens cheguem com muita ânsia e muitas ideias, normalmente, eles não têm experiência em como implementar suas sugestões. Abafar o sonho, os desafios, o pensar fora da caixa, seria um erro. No entanto, também não se pode alimentar a ilusão de que todas as ideias legais e diferentes serão implementadas. As organizações são compostas por uma estrutura que baseou-se, por anos, em estabilidade e continuidade (planejamento) e agora enfrentam um mundo que funciona com base em ruptura e vivência (improviso e criatividade). É um momento de transição. • O óbvio pode e deve ser reforçado. Não há comunicação em excesso. Incentivar a troca de informações e, principalmente, de percepções pode trazer muitos benefícios na construção de vínculos de confiança. • Ajudar os jovens a lidar com a frustração (de suas próprias expectativas) e a enxergar pontos positivos em decisões baseadas em premissas antigas também pode contribuir muito para aliviar o conflito de gerações. Fonte: https://www.linkedin.com/groupItem?type=member&item=5974521636328652804&fromEmail=fromEmail&midToken=AQGqiVjfKINJ1w&view=&ut=3cGaj46Ax3imE1&trk=eml-b2_anet_digest-hero-4-hero-disc-disc-0&gid=4170721

www.doitsistemas.com.br

Gostaria de apresentar nossa empresa, Doit Sistemas (www.doitsistemas.com.br) . Atuamos na área de Tecnologia da Informação há mais de 15 anos, e desenvolvemos um produto diferenciado, com possibilidade de unir o que há de melhor nos Sistemas de Gestão (ERP) existentes no mercado, com as demandas de mobilidade (acesso via smartphone ou tablet) e indicadores de desempenho (BI e Dashboards). Além disso, contamos com fábrica de software e estamos aptos a implantar, dar suporte, manutenção e customizações em diversos sistemas de gestão existentes no mercado, entre eles o ERP Totvs. Atualmente estamos distribuídos em 03 unidades: São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Gostaríamos de uma oportunidade para demonstrar pessoalmente o que podemos fazer, temos certeza que poderemos agregar valor à sua empresa e ao seu negócio. Cordialmente, José Humberto

Lançamento do layout do eSocial é aguardado para fevereiro de 2015

Lançamento do layout do eSocial é aguardado para fevereiro de 2015 Elizete Schazmann para o Blog Contabilidade na TV O ano de 2015 deve ser decisivo para a implantação do eSocial. Cerca de 800 mil profissionais terão que ser qualificados para operar o sistema. Veja aqui o vídeo: http://contabilidadenatv.blogspot.com.br/2015/02/lancamento-do-layout-do-esocial-e.html

5 COMPORTAMENTOS QUE DEVEM CONSTAR NO MANUAL DO AVALIADOR DE DESEMPENHO

Autor: Addae do Carmo. Avaliar pessoas não é apenas uma atividade empresarial é uma arte, que se bem executada pode trazer resultados surpreendentes. Nesse artigo, quero levantar questões que deverão compor seu manual de avaliação de desempenho e que foram publicadas em 1973 por Cecília Whitaker Bergamini, porém não perderam nem um pouco a importância. Estava revirando minhas coisas e achei esse livro que mesmo velho tem uma grande importância para gestores, administradores e profissionais de Recursos Humanos, que fazem ou participam do processo de avaliação de desempenho em suas organizações, por afirmar sem medo de errar que essa é uma literatura indispensável para quem quer se aperfeiçoar no assunto. Segundo Bergamini (1973, p. 127) é preciso antes de qualquer coisa conhecer bem cada homem que está sob sua responsabilidade. A experiência de trabalho nos pode mostrar que cada indivíduo é diferente do outro. Por esse motivo nem todosa executam o mesmo trabalho ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no serviço. Essa diferença pode ocorrer por dois motivos, ou já nasceram assim no caso de aptidões ou porque no decorrer da vida cada um passou por diferentes ambientes sociais nos quais teve experiências ou enfrentou situações que ninguém mais teve ou enfrentou como ele. (BERGAMINI, 1973, P. 128-129). Portanto analisando esses fatos podemos concluir que não é nem um pouco fácil avaliar as pessoas e Cecília W. Bergamini apresenta três características que são essenciais para os avaliadores, “Ser um observador arguto; Ter boa memória; E, sobretudo, ser imparcial” (BERGAMINI, 1973, P. 130), mas também podemos considerar conforme citado mais a frente no livro mais duas características, que são conhecer o trabalho e conhecer o padrão do trabalhador. Ao abordarmos cada item individualmente é possível afirmar com mais certeza o quanto cada um desses itens é importante: 1. Ser Observador Arguto: um avaliador tem que ser um bom observador a fim de distinguir se as falhas apresentada no trabalho foram originadas pela falta de capacidade do empregado, má vontade, falta de treinamento adequado, mau estado do maquinário entre outras coisas que podem causar um mau desempenho. (BERGAMINI, 1973, p.130) 2. Ter Boa Memória: É comum os avaliadores se deixarem levar por um fato bom ou ruim recente e se esquecer do desempenho passado do colaborador e Cecília Bergamini ressalta que não se deve deixar impressionar pelo acontecimento mais recente e sim levar em conta toda uma série de fatos que se sucedam com o decorrer do tempo. (BERGAMINI, 1973, p.131) 3. Ser Imparcial: É muito importante ter em mente que o momento da avaliação de desempenho não é um ajuste de contas, é um relatório sobre a atividade exercida por alguém. Sendo objetivo, evita-se o colorido de simpatias ou antipatias pessoais, as quais só podem resultar em incoerências ou injustiças desagradáveis.(BERGAMINI, 1973, p.132) 4. Conhecer o Trabalho: quando não sabemos do que se trata um serviço qualquer, não podemos chegar a conclusão se ele está sendo bem ou mal executado, pois não temos conhecimento suficiente para efetuarmos tal avaliação. (BERGAMINI, 1973, p.132). 5. Conhecer o Padrão do Trabalhador:quando se pensar em avaliar é necessário se ter idealizado qual o melhor tipo de colaborador para aquela função, isto é, quais as características que ele deverá ter. Isto sim serve como ponto de referência ou benchmark. É impossível compara qualquer coisa se não se tem um ponto de referência ou um padrão. (BERGAMINI, 1973, p.133) Essas dicas podem ser úteis para qualquer avaliador e são indispensáveis caso se queira trabalhar com excelência, sempre pensamos como irmos avaliar, mas as vezes é bom pensar quem esta avaliando a minha avaliação? Leu? Gostou? Compartilhe!!! REFERÊNCIA BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1973.