As Ferramentas de Planejamento de Expedição para a Indústria

As Ferramentas de Planejamento de Expedição para a Indústria: Em muitos casos nos deparamos com a dificuldade que muitas indústrias têm em conseguir planejar seus

10 armadilhas das implantações ERP

Olá Pessoal! Achei esta matéria extremamente interessante e importante, pois para nós que estamos no dia a dia das implantações, como consultores, muita das vezes acabamos sendo indiretamente os Responsáveis, entre "", pelo sucesso e ou fracasso de um projeto de implantação de um ERP, sendo que na verdade o que falta mesmo é um Planejamento criterioso e um acompanhamento rotineiro de todos os processos envolvidos nele. Por que as implantações ERP são traumáticas? Por que tantas empresas chegam ao final do projeto com a sensação de que a implantação não atendeu às expectativas? Por que os orçamentos estouram? Nesse artigo eu apresento algumas armadilhas que devem ser evitadas. Por que será que as implantações ERP são tão traumáticas? Por que será que tantas empresas chegam ao final do projeto (quando chegam) com a sensação de que o sistema não atendeu às expectativas? Por que é tão comum, quase regra, o estouro do orçamento dos projetos? Nos últimos 21 anos eu estive envolvido com implantações ERP. Já fui cliente, já fui fornecedor (coordenação de projetos, vendas), hoje sou consultor. Posso dizer que conheço as implantações ERP por todos os pontos de vista possíveis e isso talvez me permita uma análise isenta. Nesse curto artigo minha intenção é passar um pouco dessa experiência, principalmente para quem está na condição de cliente, ou seja, selecionando um sistema, já implantando, ou que já tenha passado por uma implantação e não está satisfeito com os resultados. Abaixo as armadilhas que se deve evitar: 1. Processo de seleção inadequado. O importante aqui é entender que quem está do outro lado é um vendedor, que recebe comissão, tem meta e tem toda uma argumentação de vendas formatada em lindos slides de Powerpoint. É preciso assumir a rédea da seleção, identificando questões importantes e verificando a aderência do sistema. As questões vitais do processo da empresa precisam ser validadas nas apresentações dos módulos do sistema ou vistas funcionando em outros clientes. Visitar outros clientes é item obrigatório. Nunca compre um sistema ERP baseado em apresentações Powerpoint. 2. Enxugar demais as horas. A seleção do sistema já está adiantada. Chega a hora da famosa negociação. O dono da empresa diz “-deixa comigo” e parte para tentar baixar os custos. O risco aqui é a conversa entrar pela redução das horas estimadas para implantação. É normal discutir taxa/hora dos implantadores, valor das licenças, prazo de pagamento, etc. Mas reduzir as horas estimadas para a implantação de cada módulo não faz sentido, pois fazendo isso você está reduzindo o que vai ser entregue. Tentando comparar, seria como entrar numa pós-graduação de 650 horas e pedir um DESCONTO para fazer apenas 500 horas. O escopo do projeto é uma questão eminentemente técnica. Deixe para negociar as questões comerciais. 3. Deixar a coordenação com a área de TI. Uma implantação ERP afeta profundamente os processos da empresa e, principalmente, afeta profundamente o dia da dia dos funcionários. Sendo mais claro: É um evento estressante, que mexe com egos, inseguranças e toda a estrutura de poder da empresa. Pra conduzir esse processo tem que ter um coordenador com cacife pra lidar com conflitos, resistências ou até substituir pessoas. O pessoal de TI tem um papel fundamental nas implantações, mas o coordenador do projeto deve ter o nível hierárquico igual ou superior a todos os usuários envolvidos. Que tal participar de 12 workshops online por ano? Torne-se um Administrador Premium 4. A replicação dos processos antigos no novo sistema. É fácil cair nessa armadilha. Talvez seja a mais comum. Como todo o processo é baseado em levantamento de aderência, no final se tem um projeto que te levará a implantar seus velhos processos no novo sistema. Não está errado, mas é uma tremenda perda de oportunidade. Imagina passar alguns meses virando sua empresa de pernas pro ar, e no final terminar com os mesmos processos. As apresentações do sistema não devem ser vistas só pela ótica da aderência, mas também pela ótica das oportunidades de melhoria. Consultores externos ajudam muito nisso. 5. Minha empresa é diferente. Acho que já ouvi essa frase uma centena de vezes. E esse pensamento leva à armadilha do excesso de customizações, que encarece bastante a implantação e leva a uma perigosa personalização do sistema. Todas as solicitações de customização deveriam passar por uma análise criteriosa. Será que não estamos nos apegando a um processo antigo? Será que o sistema não tem outra forma de tratar essa questão? Será que a forma nativa do sistema tratar essa questão não é até melhor que a forma atual? Considere a customização do sistema como a última alternativa, algo que deveria ter a aprovação do presidente da empresa. 6. Excesso de migrações de dados. Essa é uma questão simples. É possível migrar cadastros de clientes, fornecedores, produtos, etc. do sistema antigo para o novo sistema. Ok! Legal! Mas... ao migrar você está inserindo dados diretamente no banco de dados, sem que essa inserção passe pelas críticas e validações da tela de cadastro. A dica aqui é, se o cadastro não for gigantesco, cadastre manualmente. O cadastro das tabelas acaba sendo uma atividade que familiariza o usuário ao sistema, além de garantir a integridade dos dados. 7. Achar que treinar o usuário é suficiente. A implantação começou. O técnico da empresa fornecedora visita a empresa, senta ao lado do usuário e mostra como funcionam as telas do sistema. No final do dia ele vai embora com a sensação de dever cumprido. O papel do implantador é esse: Instalar, parametrizar e ensinar a usar. Se a empresa vai usar o sistema é outra conversa. É muito comum o usuário ser treinado no sistema novo, continuar a usar o sistema velho e ainda por cima esquecer o treinamento. Lembra daquelas horas previstas no escopo do projeto? É por aí que a coisa desanda... É preciso ter uma forte coordenação interna. O sucesso de uma implantação ERP depende muito mais do cliente do que do fornecedor, ou... O fracasso de uma implantação ERP é muito mais responsabilidade do cliente do que do fornecedor. É verdade. Acredite! 8. Tentativas insanas de rodar dois sistemas em paralelo. Hoje eu acho que isso é até pouco comum. Mas não custa alertar. Algumas empresas tentam rodar o novo sistema em paralelo com o sistema velho como forma de validação. Isso parece fazer sentido... mas imagina todo o movimento da empresa sendo feito duas vezes. Quem tem tempo para isso? O que acontece na prática é que o “paralelo” atrasa e com isso não se conclui nada. Pra piorar o projeto cai em descrédito. Substitua o “paralelo” pelo “laboratório” onde cada transação é testada e validada pelos usuários. Se as transações são validadas no laboratório, é de se esperar que ocorram de forma correta após a partida do sistema. Enfatizando: O usuário tem que ser o principal executor/validador do laboratório. Quando o sistema entrar no ar é o “dele" que deve estar na reta. 9. Manter controles fora do sistema. O estoque foi implantado, mas o almoxarife tem lá suas anotações numa ficha kardex. O financeiro já está no sistema, mas ainda tem um controle paralelo no Excel. Essa é uma tremenda armadilha, pois no final o sujeito ainda diz que o “sistema” dele é mais confiável. Sistema confiável é o que é usado, pois com o uso as rotinas e os dados são depurados. Se o almoxarife confia mais no kardex, logo os saldos do sistema estarão errados. Lembra do “coordenador que tem cacife”? Hora dele entrar no circuito e botar todo mundo para usar exclusivamente o sistema. 10. Implantação que degenera com o tempo. Isso é relativamente comum, até esperado. O projeto acabou. A equipe retoma a rotina e o coordenador é alocado em outros projetos. Se tudo correu bem o projeto ficou dentro do orçado. A atenção da empresa volta para as rotinas básicas – comprar, produzir, vender, entregar, receber... e o sistema vai sendo incorporado ao dia a dia até quase ser esquecido. Com o tempo a implantação degenera. Os cadastros ficam bagunçados, surgem erros de estoque, controles paralelos... A dica aqui é não desmobilizar totalmente a estrutura do projeto. É importante entender que a implantação não acaba, o que acaba é o projeto inicial. O sistema segue vivo como ferramenta de uso da empresa e principalmente como ferramenta que possibilita novas evoluções nos processos. E essa manutenção da evolução do sistema tem um custo mensal. Talvez o vendedor não te diga isso, mas tem. E eu estou te avisando: Considere isso no orçamento. O acompanhamento de um consultor externo pode ajudar a empresa a desviar dessas armadilhas e a obter melhores resultados nas implantações. Consultoria não é necessariamente caro. Caro é não obter retorno de um INVESTIMENTO elevado como uma implantação ERP.

Comunicação: uma ação estratégica para toda empresa

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br. Por mais que a alta direção adquira equipamentos de última geração para viabilizarem as atividades dos colaboradores e que adote ações consideradas estratégicas, em momento algum ela terá o retorno esperado caso não estabeleça um bom canal de comunicação com seu time. Por quê? Simples a resposta: porque cada lado - empresa e funcionários - adotarão uma linguagem diferenciada e nunca chegarão a um consenso, a um denominador comum sobre determinados processos. Seria como minimizar uma Torre de Babel em um único ambiente corporativo, onde cada pessoa falaria uma linguagem, mas não se faria ser compreendida pelo companheiro que está ao seu lado. O resultado de uma comunicação falha impacta negativamente nos quatro cantos da empresa e pode atingir desde o clima organizacional, produtividade dos talentos e até mesmo estimular o aumento do turnover. Por essas e outras razões, cada vez mais a comunicação interna tem despertado a atenção dos dirigente organizacionais que, a partir das suas realidades e necessidades, adotam ações que visam promover fluidez na comunicação interna. Esse é o caso do Hospital Ana Costa - empresa localizada na Baixada Santista, tem sido trabalhada constantemente. De acordo com Fabio Rogério da Silva Santos, chefe do Departamento de Comunicação e Marketing do Hospital Ana Costa, a instituição conta com um departamento de Comunicação desde 2000 e que responde pela centralização das ações internas e externas. Mas, a partir de 2008, com a reestruturação da área de Recursos Humanos, a comunicação interna passou a ser responsabilidade de ambos as áreas. Para estabelecer uma boa linha de comunicação e evitar ruídos que possam gerar situações, no mínimo, desconfortáveis, o Ana Costa conta com uma estrutura que inclui as seguintes ferramentas: * O HAContece - Um informativo interno, impresso que possui periodicidade mensal. São produzidos 1.900 exemplares e esses são enviados às residências dos colaboradores, via Correios. Esse instrumento possui por objetivo levar informações do dia a dia da empresa também para a família dos funcionários. Sua linha editorial contempla agenda e cobertura das principais ações e eventos realizados pelo hospital, bem como outros conteúdos que incluem orientações gerais e de saúde, além de concursos culturais. * A Intranet - Um sistema de Web interno que apresenta aos colaboradores da organização informações cotidianas de cunho mais urgente e pontual, dando-lhes acesso a formulários e a processos, como a realização de recrutamento interno, que viabilizam a ascensão profissional e oferecer novos horizontes aos talentos. * Os Murais - Estes tipos de canais de comunicação são distribuídos em áreas estratégicas e unidades do hospital. Os murais apresentam cartazes para informações específicas como divulgação de eventos e cursos disponibilizados para profissionais da empresa e da área de saúde. * E-mail - O correio eletrônico corporativo tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas no HAC e, para ele, são criadas peças de e-mail marketing que reforçam as informações contidas na intranet, nos murais e nos wallpapers. * Wallpaper - Com os computadores em rede os papéis de parede têm se mostrado uma excelente alternativa para levar informações aos colaboradores de modo impactante e eficaz. Servem como reforço para as informações disponibilizadas via intranet e murais. Profissionais do Hospital Ana Costa reunem-se para contribuir com a comunicação interna"O Hospital Ana Costa conta, ainda, com um grupo de colaboradores que, voluntariamente, apoiam a comunicação da empresa, levando informações aos seus pares, sugerindo e participando da elaboração de pautas para os informativos, auxiliando na organização e operação de eventos voltados ao público interno. O grupo reúne-se mensalmente para discutir ideias para a melhoria da comunicação na corporação", cita Fabio Rogério da Silva Santos, ao acrescentar que o compartilhamento das ações de entre o departamento de Recursos Humanos e a área de Comunicação do Hospital Ana Costa tornou-se fundamental para o êxito das ações e que é extremamente produtiva a parceria entre esses dois setores que detém a expertise no assunto. Recém-chegados - Vale destacar que quando um funcionário, independentemente do cargo que vá assumir, é contratado pelo Hospital Ana Costa, o recém-chegado à empresa participa de um processo de integração, oportunidade em que são abordados vários assuntos relacionados à organização, entre eles a comunicação interna. Situação de Conflitos - Mas, apesar de tantas ferramentas de comunicação disponível, a empresa não está livre do surgimento de algum conflito interno, a partir de uma interpretação equivocada e vinda de algum funcionário, Caso isso aconteça, Marisa Fernandes Almeida, coordenadora administrativa do Hospital Ana Costa, esclarece que imediatamente a área de Recursos Humanos interage na situação, com o objetivo de que tudo seja rapidamente esclarecido e que o problema não ganhe proporções maiores. Além disso, continua ela, ao adotar ações dessa natureza permitem que a empresa antecipe-se a possíveis situações conflitantes e resolva questões que podem ser solucionadas graças a uma boa visão de futuro dos dirigentes. "Somando-se a todos os canais de comunicação que estão à disposição da empresa, o Hospital Ana Costa tem tido a preocupação de, nos últimos anos, investir em diversos ações e treinamentos com foco no desenvolvimento de liderança que incluem o tema comunicação interna", resume Marisa Fernandes Almeida, ao lembrar-se da importância das lideranças no contexto dos processos de comunicação interna. A coordenadora administrativa comemora, também, a receptividade dos colaboradores em relação a essas ações, uma vez que muitos participam do Projeto Comunicadores - profissionais voluntários que contribuem para que a comunicação flua na empresa de forma saudável a todos.

Sinais de falha na comunicação de uma equipe.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br. Infelizmente há empresas que mantêm a seguinte mentalidade: para se estabelecer uma boa comunicação com os funcionários, é suficiente que o líder repasse as atividades que cada um assumirá e todos se entenderão no dia a dia. Mas, será que isso é, de fato, suficiente para que os membros de uma equipe estabeleçam uma boa linha de comunicação entre eles? Como saber se o time está ou não mantendo um bom nível de compreensão, capaz de fazer com que o clima organizacional seja saudável e todos consigam dar o melhor de si, apresentando um desempenho satisfatório? Confira abaixo, algumas características de revelam que uma comunicação falha em uma equipe e as consequências que isso pode gerar, inclusive, à organização. 1 - À deriva - Uma equipe que não estabelece uma boa comunicação entre seus membros passa a impressão de um barco à deriva. As pessoas não assumem as responsabilidades pelas atividades e sempre argumentam que "pensei que fulano faria isso". 2 - Espírito de equipe? - Um requisito fundamental para que as pessoas formem uma equipe é a presença da comunicação clara. Sem a presença dela, não adianta "tentar" disseminar a importância do espírito de equipe, pois isso será sempre uma utopia para as pessoas que atuam na empresa. 3 - O líder - Quando ocorre falta na comunicação interna é sinal de que o gestor deve entrar logo em ação, para que ele possa neutralizar a raiz do problema. Se o gestor não sentir que seu time está com dificuldades, é o momento de entrar em ação com outras ferramentas de comunicação interna, entre as elas a "tradicional" reunião presencial. 4 - Retrabalho - Sem uma comunicação estabelecida, as pessoas ficam perdidas e passam a adotar o "eu me viro". Isso faz com que as chances de que ocorram erros sejam significativas e essa realidade traz consigo o retrabalho. 5 - Desempenho prejudicado - Uma vez que o retrabalho surge a partir da falha de comunicação entre os profissionais, tanto o desempenho individual quanto o da equipe será prejudicado, uma vez que os colaboradores poderiam estar usando o tempo para se dedicarem a novas atividades e desafios. 6 - Conflitos - A falha da comunicação na equipe cria uma bola de neve. Surge o erro e, consequentemente, o retrabalho. E de quem é a culpa? Dificilmente alguém chegará para assumir a falha diante do líder e da empresa com receio de represálias. Provavelmente, a "bola do erro" será jogada de mão em mão e isso provocará arranhões no relacionamento das pessoas. O conflito torna-se quase que inevitável. 7 - Fofocas - Surgem os conflitos e a falta de comunicação permanece. A situação não melhora e isso dá margens ao surgimento de um fator nada saudável à vida da empresa: o surgimento de ruídos nos corredores, ou melhor, de fofocas sobre A e B. 8 - Resistências à mudança - Quando a empresa decide instituir um processo de mudanças, os profissionais entram em caos. Isso porque se no dia a dia, se eles mal conseguem assegurar que suas atividades fluam e compartilhar o que já lhes são comuns, quanto mais uma bagagem de informações novas que chegarão em breve. Lidar com o novo torna-se muito mais complicado quando a comunicação é falha ou praticamente inexiste. 9 - Imagem da empresa - Uma vez que a comunicação é prejudicada, não é apenas o profissional que corre o risco de ter a sua imagem comprometida. A empresa também corre o mesmo risco. Imagine que um cliente deixou de ser atendido ou recebeu um serviço que o fez desistir da sua empresa. Provavelmente, o fato não ficará guardado a "sete chaves" e a imagem da organização que prestou atendimento será arranhada. Quem agradece é a concorrência. 10 - Turnover - Não há profissional que se sinta feliz em um ambiente de trabalho que lembra mais a "Torre de Babel", onde as pessoas parecem falar idiomas completamente diferentes. É muito mais estimulante ir à busca de novos desafios. É bom lembrar que a falha na comunicação dentro de uma empresa pode contribuir para o aumento do turnover (rotatividade de profissionais) e isso é algo que se apresentado em índices significativos, desestrutura qualquer gestão.

Analistas de Processos de Negócio: 5 Competências Fundamentais

Por Atila Belloquim. A comunicação e o alinhamento entre as áreas de negócios e de TI sempre foram problemáticos. Hoje, porém, a questão se tornou crítica como nunca, tanto por conta da necessidade crescente de agilidade no uso dos recursos de TI quanto pela forte tendência de terceirização das atividades de desenvolvimento e manutenção de sistemas. Quando uma empresa terceiriza seu desenvolvimento, em que pesem as vantagens que o outsourcing possa trazer, cria-se uma necessidade crítica de que o trabalho a ser feito esteja perfeitamente entendido e documentado. Caso contrário, na medida em que o desenvolvedor não conhece a fundo nem a cultura nem o negócio da empresa, e, além disso, freqüentemente está afastado inclusive fisicamente dos usuários do sistema, erros de entendimento tendem a demorar mais para serem descobertos e, portanto, a custarem mais para serem corrigidos, tanto em termos financeiros quanto de tempo. Essa é uma das circunstâncias que faz com que o papel de Analista ou Gerente de Processos de Negócio se torne tão importante. Embora o papel possa ter nomes diferentes em cada empresa, estamos tratando daquela pessoa cuja função é fazer a “ponte” entre os usuários de TI, ou seja, o pessoal de negócios, e a TI propriamente dita, no papel de provedora de soluções tecnológicas e de sistemas, independentemente de o desenvolvimento ser feito “em casa” ou por terceiros. Infelizmente, temos observado que é muito freqüente que os gerentes de processos (ou analistas de negócios) apresentem lacunas significativas em sua formação e, muitas vezes, nas habilidades necessárias para esse papel importantíssimo. Por essa razão, vamos listar aqui cinco competências fundamentais para as pessoas que desempenham este papel, em ordem decrescente (em nossa opinião) de importância. Profundo conhecimento do negócio. Este é o ponto mais importante. O analista de processos de negócio é o receptor das demandas dos profissionais de negócio da empresa, os quais frequentemente possuem pouco conhecimento de tecnologia e, quase sempre, dispõem de pouco tempo para explicar o que precisam. Ao conhecer em profundidade o negócio, o analista de processos é capaz de identificar rapidamente a necessidade do usuário, mesmo quanto ela não é claramente articulada. Além disso, ele é capaz de propor soluções que podem não ter ocorrido ao usuário, bem como avaliar imediatamente os impactos daquilo que está sendo pedido em outros processos de negócio da organização. Formação ampla. Muitas vezes o analista de processos de negócio é oriundo da área de desenvolvimento de sistemas e, com freqüência, essa é a única formação específica e experiência de que dispõe. Para ser capaz de se entender com seus usuários, porém, isso não basta. Ele precisa ter um entendimento claro do funcionamento geral de uma empresa, com conhecimentos de marketing, finanças, assuntos regulatórios e de governança. Precisa também ter noções de microeconomia, para ser capaz de entender o contexto econômico em que opera a empresa. Por fim, precisa ter noções de sociologia e ciência política, para ser capaz de entender a cultura organizacional da empresa e a forma como se dão nela as relações de poder. Sem este conhecimento, o profissional corre o risco de propor soluções que, embora tecnicamente perfeitas, causem grandes problemas e resistências por serem, eventualmente, incompatíveis com a cultura da empresa ou por não darem conta de relações de poder que podem inviabilizar o projeto. Habilidades interpessoais e pensamento sistêmico. O analista de processos de negócio precisa ser capaz de se relacionar bem com pessoas de diferentes formações, estilos e mentalidade, especialmente na medida em que é sua função “fazer a ponte” entre as diversas áreas de negócio e as áreas de tecnologia. Ou seja, precisa lidar com pessoas de estilos muito diferentes. Precisa saber ouvir, ser capaz de compreender a comunicação não-verbal, distinguir necessidades de desejos, negociar e assumir compromissos. Além disso, precisa ter pensamento sistêmico, de modo a prever as interações entre o que está sendo pedido e as demais necessidades da empresa. Domínio de técnicas. Além de todas as competências já citadas, é claro que este profissional precisa ainda dominar as diversas técnicas necessárias para entender, modelar, analisar e documentar processos de negócio e requisitos de sistemas. Precisa ser fluente nos métodos, linguagens e notações usados na empresa, sejam eles padrões de mercado – como o BPMN, IDEF ou a UML – sejam específicos da organização. Visão pragmática da tecnologia. Por fim, é fundamental que o gerente de processos tenha uma ampla compreensão das possibilidades oferecidas pela tecnologia disponível, seja internamente, seja no mercado. Sem precisar ser um expert tecnológico, ele deve entender o que existe dentro e fora da empresa e como essas tecnologias podem ser empregadas para resolver os problemas de seus clientes internos. Deve estar “antenado” com as novidades tecnológicas de modo a ser capaz de sugerir a adoção de novas tecnologias, sem perder de vista a forma como tais novidades podem ser integradas ao ambiente tecnológico atual da organização. Deve também ser inovador no uso de tecnologias já bem estabelecidas na organização, criando novas soluções para os problemas que surgem sem necessariamente ter que recorrer a tecnologias de ponta. Ainda é muito freqüente vermos pessoas dedicadas serem “jogadas aos leões” ao assumirem esse papel, sem estarem totalmente preparadas para tanto. Isto é especialmente verdadeiro quando essas pessoas vêm da área de TI, têm formação tecnológica e passaram a vida trabalhando como desenvolvedores. Embora este seja o caso mais comum, as empresas precisam ter claro que não basta mudar a descrição de cargo do colaborador. É fundamental que ele receba a formação necessária, cobrindo as lacunas que possa ter. De outro modo, o risco de problemas de comunicação, atritos e mesmo desmotivação por parte deles é imenso, o que fará da empresa a primeira e mais prejudicada. Copyright © 2007 Atila Belloquim Este artigo pode ser reproduzido no todo ou em parte, desde que citada a fonte e acompanhado do endereço eletrônico www.atilabelloquim.com.br.

O RH que gera lucro

O RH que gera lucro São Paulo - A expressão “abraçador de árvore” ganhou força nos anos 70 quando ambientalistas e hippies mundo afora se agarravam às árvores para impedir o avanço das máquinas industriais. Com o tempo, a atividade quase ecológica de colocar os braços em volta de um tronco foi adotada por alguns gestores de recursos humanos em treinamentos corporativos, numa tentativa de recarregar a energia dos funcionários. Não demorou muito para que a área de RH ficasse conhecida como a turma que abraça árvore, o pessoal que pensa “em gente” e não entende nada de números. O tempo passou, a equipe de recursos humanos ficou mais criteriosa com os treinamentos, e a gestão de pessoas ganhou importância estratégica.Isso não bastou, porém, para que o RH se livrasse totalmente do estigma de abraçador de árvore. Ainda hoje, muitos administradores questionam o papel da área, zombam de seus programas e até pressionam por sua extinção. O mais recente algoz do RH foi o guru indiano Ram Charan, que defendeu — no ano passado — a divisão do departamento de pessoas e o controle do que sobrasse por profissionais de outras áreas, já que os que ocupavam a posição de liderança ainda não tinham provado seu valor. A queixa é sempre a mesma: o líder de RH trabalha com dados muito subjetivos, não consegue “falar a língua do negócio” nem entender a estratégia corporativa. Por mais que o mundo dos negócios tenha evoluído, o RH ainda parece o patinho feio tentando mostrar sua importância na empresa. O cenário agora, no entanto, está favorável à turma da árvore. Estudos publicados recentemente por consultorias de peso, como Boston Consulting Group, Towers Watson e EY, comprovam a ligação direta entre a capacidade da área de recursos humanos e o desempenho da organização. Se ela vai mal, o risco de os negócios derraparem é grande. Se ela vai bem, a empresa respira de forma tranquila. Segundo Christian Orglmeister, um dos autores do relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econô- mico duas vezes maior do que aque- las com uma fraca gestão de pessoas. A BCG chegou a essa conclusão depois de analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro (levando em conta a média da margem operacional e da variação da receita durante 2012 e 2013). Eles perceberam que aquelas com rentabilidade maior não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados. Em contrapartida, aquelas com pior receita apresentavam uma necessidade de melhoria não só nos dez tópicos mas também em 27 subtemas de gestão de pessoas. Nas companhias com maior receita, o líder de RH era bom em quase todos os 27 subtópicos analisados, principalmente nos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento. E ele se diferenciava do RH de baixo resultado na capacidade de internacionalização da área, no uso das mídias sociais, na gestão de talentos e nos modelos de carreira e competências. “Um RH forte tem clareza das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar os próximos cargos”, diz Orglmeister. A BCG não foi a única a traçar uma linha direta entre o desempenho da área de RH e os resultados do negócio. Os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo, ano a ano vêm cruzando a rentabilidade das melhores e maiores empresas listadas pela revista EXAME que também fazem parte do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar com as que não foram eleitas exemplos de bom clima e gestão. As classificadas como bons lugares para trabalhar têm uma rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista, em 2014. “Nas organizações com melhores rendimentos, o RH é eficiente: atende mais colaboradores por funcionário da área, tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa rotatividade”, afirma Filipe Fonoff, consultor da FIA e responsável pelos relatórios de benchmarking das Melhores Empresas para Você Trabalhar. Para quem sempre foi cobrado por não conseguir levantar indicadores, ironicamente agora tem números de sobra a seu favor. Abaixo, você confere os principais deles e as atitudes comuns aos RHs que conseguiram provar seu valor — e sua importância — para o negócio. Poucas prioridades O estudo da BCG revela que o RH das corporações rentáveis é competente na hora de alocar seus recursos e de distinguir tópicos de alta e baixa prioridade. Já nas companhias de baixa performance, o RH se mostra arbitrá- rio na relação esforço investido versus importância do tema. Para identificar as necessidades da em- presa e priorizar as ações de RH, Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevante. Com base na matriz, o executivo faz uma pes- quisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações específicas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa. Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com qua­tro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz. Olhar de longo prazo Outra diferença do RH de alto desem­penho mapeado pelos estudos é sua ca­pacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indi­cadores passados: quanto foi a rotativi­dade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na força de venda que a com­ panhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor. Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegu­rar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessá­rias e quais vagas a organização terá no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocuparem essas posições?” A maioria das organizações só se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago — e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a em­ presa perde 1 000 dólares por semana. Ter mais sucessores preparados inter­namente é uma característica encon­trada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e Rodobens eco­nomizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preen­cheu, de janeiro a novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissio­nais que estavam previamente selecio­nados para ocupar os cargos. Ao deixar de recorrer ao mercado, ela economi­zou 1,26 milhão de reais. Desde 2006, a mineradora mapeia os potenciais su­ cessores e avalia quem estará preparado para assumir os próximos passos num horizonte de um a cinco anos. Já a Rodobens, que atua no varejo au­tomotivo, poupou 2,5 milhões de reais, de junho de 2013 a dezembro de 2014, com 41 vagas que também foram preenchidas internamente graças ao programa de su­ cessão. Desde que o programa de recru­tamento interno foi adotado, em agosto de 2012, 595 funcionários se movimen­taram internamente, preenchendo as vagas dos que tinham sido promovidos. Baixa rotatividade Para que o plano de sucessão seja efi­ciente é preciso assegurar que os me­lhores empregados permaneçam na corporação. Nas 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar, a taxa de rotativida­de anual fica abaixo dos 30%, enquanto nas demais passa da metade. Esse é um indicador importantíssimo da eficiência do RH. Afinal, quanto mais tempo as pessoas permanecem na companhia, mais conhecem seus valores, políticas e tarefas — e melhor as desempenham. O executivo de RH da Klabin já notou que nas fábricas onde a rotatividade é menor, a produtividade e, consequente­mente, o resultado financeiro são me­lhores. “Há uma correlação estatística que demonstra que, para cada ponto percentual de redução no turnover, houve um crescimento de 0,5 ponto percentual no crescimento do negócio”, diz Piza. A conta fica melhor se você computar o custo de recrutamento e seleção. De acordo com uma análise do Hay Group, o preço para substituir um empregado varia de 0,5 a 1,5 vez seu salário. Além disso, há o risco de contratar errado — o que afeta a produtividade e reduz a in­tenção da pessoa de ficar na corporação. Para fomentar uma cultura de retenção e fazer com que suas melhores cabeças não troquem de emprego por alguns trocados a mais, o líder de RH das organizações de alta rentabilidade mantém um forte relacionamento com os funcionários, reconhecendo as necessidades mais urgentes e fazendo considerações de longo prazo. A diferença entre o RH que gera lucro e o RH comum é que o primeiro sabe exatamente o que engaja os empregados e, assim, consegue criar uma forte proposta de valor. “O RH diferenciado tem um modelo mental diferente, e olha os funcionários com o mesmo viés que o executivo de marketing olha o cliente”, diz Sandra Gioffi, especialista da área de talentos da consultoria de negócios Accenture. Segundo estudo de outra consultoria, a Towers Watson, uma empresa com proposta de valor forte tem funcionários três vezes mais engajados e é, no mínimo, uma vez e meia mais rentável do que as demais. Equipe de primeira Três características marcam o RH de alto desempenho, segundo o relatório da BCG: ele se conecta com os clientes internos e externos, prioriza as ações e impacta os negócios, comprovando seu resultado com números. O líder de RH está, no entanto, longe de fazer isso sozinho. Para alcançar esse nível, é preciso construir uma equipe capacitada. “Contar com uma população bem formada de recursos humanos é fundamental para a organização ter sucesso”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos para as Américas do Sul e Central da mineradora Arcelor Mittal. Comparando o time de recursos humanos das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar com o das demais corporações, a diferença é notável. Nas melhores, de cada dez pessoas do RH, oito têm ensino superior completo ou pós-graduação (ante 67% nas demais). Enquanto nas melhores 23% do time têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase metade do grupo tem menos de 30 anos. O CHRO que faz a diferença também emprega um grupo sênior. Nas 150 melhores, 18% do departamento é composto de gerentes e supervisores — e só 9% são técnicos. Nas demais, a proporção se inverte: 11% são supervisores e gerentes, e 23% são técnicos. Além disso, outro estudo relaciona a figura do parceiro de negócios (chamado de business partner) ao saldo econômico positivo. O levantamento, realizado pela consultoria global de benchmarking CEB, mostra que as organizações com business partners eficientes reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio de 9% no lucro. Para que os projetos de RH funcionassem bem, Fabrício Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional da rede atacadista Martins, criou a figura do business partner em 2013. “Contratei duas profissionais muito seniores”, diz. Com a ajuda delas, e também por ter subido o nível do time de RH — empregando mais analistas, com curso superior, e menos assistentes, com cursos técnicos, Ferreira passou a trabalhar menos. “Quando eu assumi, em 2011, trabalhava 11 horas por dia e levava trabalho para casa aos sábados. No segundo semestre de 2014, apesar de ser um ano difícil para o comércio, consegui trabalhar 9 horas por dia”, afirma o executivo. Com uma equipe apta a cuidar do dia a dia, Ferreira e outros CHROs con- seguiram não só se ocupar com temas mais estratégicos como também ficar mais próximos do presidente executivo. “O RH deixou de ser um parceiro e se tornou o direcionador”, diz Sandra, da Accenture. No jargão da área, esse profissional não atua mais como um “tirador de pedidos”, mas como ponto estratégico nas reuniões de tomadas de decisão. Amigo do CFO Nessas reuniões, o líder de recursos humanos se equiparou ao diretor financeiro (o CFO), até então seu principal opositor. E quando essa dupla trabalha alinhada, quem colhe os frutos é a companhia. Foi isso o que descobriram os consultores da EY ao entrevistar 550 executivos de finanças e de recursos humanos em cerca de 30 países. “Quando o RH atuou próximo de finanças, nos últimos três anos, a empresa registrou um lucro maior e também uma evolução nas métricas de recursos humanos, incluindo engajamento e produtividade”, diz Carlos Martins, sócio responsável pela área de capital humano da consultoria de negócios. Pela análise, nas corporações com melhor resultado Ebitda (o lucro antes de descontados juros, impostos, depreciação e amortização), o líder de RH e o de finanças passam quase 8 horas por semana conversando sobre estratégia e próximos passos do negócio — quase o dobro do tempo do ocorrido nas organizações com rendimento mais baixo. Essa parceria afinada permite dois grandes ganhos para o líder de RH. O primeiro é conseguir as verbas necessárias para a boa gestão da mão de obra. O segundo é aprender sobre métricas, algo ainda raro de encontrar entre os profissionais da área. De acordo com a pesquisa da EY, mais de 70% das corporações com alta rentabilidade usavam métricas para planejar a força de trabalho. Nas de menor desempenho, isso não chegava a 50%. Um bom exemplo é a RBS, grupo de comunicação do Rio Grande do Sul. Lá, o departamento de gestão de pessoas conta com mais de 80 indicadores, que vão desde informações demográficas da população até a satisfação do cliente interno e o nível de contribuição do RH para os negócios. Na outra mão, o líder de RH ensina ao diretor financeiro como lidar com gente — algo que ele nunca teve de se preocupar. Essa realidade é vivida por Anderson Silva, diretor de desenvolvimento organizacional da Rodobens. Ele e o CFO Fábio Kato entraram na companhia em 2010, para participar de um processo de reestruturação, e até hoje agem em conjunto. “Ele me traz para o chão e eu o ensino sobre gestão de pessoas, pois ele não quer só cortar custos nem eu quero só abraçar árvores”, afirma Silva. Quando o RH prova seu valor, ele se conecta com o cliente interno e define corretamente as prioridades, e a missão de recursos humanos acaba passando para outras mãos — a de todos os líderes da organização. Na Arcelor Mittal, o presidente coloca a gestão de pessoas como um dos três itens estratégicos da companhia para os próximos anos. Atualmente, toda diretoria se reúne quatro vezes por ano para ponderar sobre o futuro profissional dos empregados. Em janeiro, depois de passar uma sexta-feira inteira discorrendo sobre a carreira de 500 funcionários, os diretores reclamaram que o tempo foi curto. Pediram ao líder de RH, Ricardo Garcia, que aumentasse a frequência dos encontros. “Chegamos a um ponto em que eu não preciso ficar fomentando gestão de pessoas na cabeça de ninguém. Hoje eles me demandam para gastar mais tempo falando sobre pessoas”, afirma Garcia. A árvore que dá dinheiro todos querem abraçar.

Quem são os RHs do futuro?

Gestão De Pessoas Saiba o que pensam e planejam os profissionais que estarão à frente dos RHs das empresas nos próximos anos. Com o crescimento da geração Y no mercado de trabalho, muitas pessoas se perguntam como será a liderança e o posicionamento desses jovens no mundo corporativo daqui há 10, 20 e 30 anos e, na área de RH, não é diferente. A visão estratégica e colaborativa é talvez uma das mais valorizadas por esses novos profissionais. Eles pretendem fomentar a flexibilidade de horário e o conceito de felicidade no trabalho, alinhando suas práticas ao alcance de metas e a programas de crescimento e desenvolvimento de carreira, tudo para gerar departamentos de RH mais sustentáveis e colaboradores mais engajados e felizes. Alexandre Pellaes, líder de Operações do 99jobs.com, explica que os jovens RHs trarão mudanças na forma como as organizações irão se relacionar como mercado, especificamente como marca empregadora. “Não vale mais o discurso institucional decorado e impresso em panfletos. Os jovens RHs sabem que os jovens no mercado de trabalho baseiam-se na experiência real e não no discurso”. Para ele, modelos compartilhados de gestão, foco em feedback como ferramenta de desenvolvimento e interação entre as pessoas são algumas das práticas mais valorizadas e presentes no radar dos jovens gestores. Para aqueles que pretendem ou já atuam em RH, a área é considerada uma excelente porta de entrada de jovens nas organizações e atualmente apresenta oportunidades com muita exposição e responsabilidade. Segundo Pellaes. “É uma das primeiras áreas em que a visão de hierarquia tende a perder relevância, já que as relações e o nível de responsabilidade são bastante compartilhados”. Prova disso é o depoimento de Lucélia Fabiana da Silva Siqueira, gerente Administrativa da Oral Premium. A profissional, que atua na área de RH há um ano e três meses afirma que os RHs do futuro serão mais participativos e proativos, agregando valores aos seus colaboradores. “Quero ser uma profissional focada tanto nos interesses da empresa quanto nos interesses dos colaboradores, visando equilibrar esses dois lados e estimulando o trabalho em equipe”. Já Simone Chioman de Almeida, que atua na área há três anos e atualmente é supervisora de recursos humanos em uma empresa de fertilizantes, define sua gestão como meritocrática e imparcial. O método já é aplicado em sua gestão e para mensurá-lo Simone utiliza avaliações de competências e de performance, pesquisa de clima e desenvolvimento da equipe. Para ela, “a inclusão novos ares e experiências de vida vistas por outros ângulos, só têm a acrescentar para uma profissão tão generalista como a área de RH”. Um maior envolvimento dos profissionais da área com o lado comportamental de seus colaboradores também está na pauta dos RHs do futuro. “Vimos que a era do especialista chegou ao fim, precisamos de pessoas que vão além de suas habilidades técnicas, além de seus diplomas e cursos específicos. Precisamos de pessoas proativas, versáteis, criativas, inovadoras, que tenham espírito de equipe, de liderança, que tenham verdadeiramente os valores da empresa”, explica Susana Araújo Rodrigues, assistente de RH na Dominus Auditoria, Consultoria, Contabilidade e RH. O novo e o velho RH Para potencializar a união e compartilhamento entre o RH tradicional e o novo, alguns pontos de atenção podem ser observados, segundo Alexandre Pellae, do do 99jobs.com: • O ambiente e as práticas de relacionamento devem permitir que novo e tradicional possam trocar ideias, sem julgamentos, mas com transparência. Isto não ocorre naturalmente. Deve ser incentivado e suportado com ferramentas próprias. • O que é esperado (e oferecido) dos jovens deve ficar muito claro. O “combinado” tem que ser explícito. Obrigações, deveres, prazos e benefícios. • Embora os jovens cheguem com muita ânsia e muitas ideias, normalmente, eles não têm experiência em como implementar suas sugestões. Abafar o sonho, os desafios, o pensar fora da caixa, seria um erro. No entanto, também não se pode alimentar a ilusão de que todas as ideias legais e diferentes serão implementadas. As organizações são compostas por uma estrutura que baseou-se, por anos, em estabilidade e continuidade (planejamento) e agora enfrentam um mundo que funciona com base em ruptura e vivência (improviso e criatividade). É um momento de transição. • O óbvio pode e deve ser reforçado. Não há comunicação em excesso. Incentivar a troca de informações e, principalmente, de percepções pode trazer muitos benefícios na construção de vínculos de confiança. • Ajudar os jovens a lidar com a frustração (de suas próprias expectativas) e a enxergar pontos positivos em decisões baseadas em premissas antigas também pode contribuir muito para aliviar o conflito de gerações. Fonte: https://www.linkedin.com/groupItem?type=member&item=5974521636328652804&fromEmail=fromEmail&midToken=AQGqiVjfKINJ1w&view=&ut=3cGaj46Ax3imE1&trk=eml-b2_anet_digest-hero-4-hero-disc-disc-0&gid=4170721