O Ciclo PDCA e a melhoria contínua

O Ciclo PDCA e a melhoria contínua Por Gustavo Periard O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming e, assim como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contínua. Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio. O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto. Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente, confira: P = Plan (planejamento) : Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente. D = Do (fazer, execução) : Aqui é preciso realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação. C = Check (checagem, verificação) : Após planejar e por em prática, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios específicos. A = Act (ação) : Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa. É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado procedimento, inciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta. Cuidados na utilização do Ciclo PDCA O Sebrae, ressalta que ao implementar o Ciclo PDCA é importante que o gestor evite: Fazer sem planejar; Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las; Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las; Fazer e não checar; Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário; Parar após uma “volta” do ciclo. A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Afinal, como dito no início deste post, o foco principal do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.

Atrasos e faltas injustificadas podem caracterizar justa causa

Atrasos e faltas injustificadas podem caracterizar justa causa Ao querer ser dispensado de uma empresa, muitos funcionários costumam atrasar e faltar, às vezes sem motivo algum. Grande parte nem apresenta uma justificativa plausível. Com o objetivo de receber o dinheiro do seguro-desemprego e do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS, pensam que, com este procedimento, a empresa irá mandá-los embora. Contudo, é recomendável ficar atento porque o hábito de faltas e atrasos, sem justificativas, pode caracterizar justa causa e o funcionário será demitido, sem direito a qualquer benefício. A advogada trabalhista da IOB Folhamatic, Ydileuse Martins, lembra que, por meio do contrato de trabalho, empregado e empregador estipulam as condições em que será realizada a prestação de serviços. "Da mesma forma que cabe ao empregador observar os direitos trabalhistas de seus empregados, também cabe a estes a correta prestação dos serviços, dentre eles os horários de entrada, saída e intervalos na jornada", informa a especialista em Direito do Trabalho. "O funcionário que costuma faltar e chegar atrasado frequentemente, sem motivo, pode receber punições, como advertências, verbais ou escritas, e até mesmo suspensões, e ainda ter descontado, na folha de pagamento, o salário correspondente aos minutos, horas ou dias de atraso". De acordo com Ydileuse, os atrasos e faltas rotineiros podem ser caracterizados como "desídia", um dos atos que constituem a justa causa. Ela explica que a negligência é um tipo de falta grave que, na maioria das vezes, consiste na repetição de pequenas faltas leves, as quais vão acumulando até culminar na dispensa do empregado. "Os elementos caracterizadores da desídia são: o descumprimento pelo empregado de sua obrigação de maneira diligente e sob horário o serviço que lhe foi atribuído; a pouca produção; os atrasos frequentes; as faltas injustificadas; o trabalho mal feito e outros fatores que prejudicam a empresa e demonstram o desinteresse do empregado pelas suas funções", comenta Ydileuse. Não há registro de quantas ausências ou quantos atrasos o empregado deve ter para caracterizar a falta grave, "a qual deve ser formada com os elementos que identifique que o empregado agiu com desídia". Vale lembrar que a justa causa é a maneira mais prejudicial de sair de uma empresa para o empregado, que perderá o aviso prévio, a multa de 40% sobre o FGTS, o saque do FGTS, o 13º salário proporcional; e a possibilidade de requerer o seguro-desemprego. "Uma pessoa demitida por justa causa recebe somente os dias trabalhados e as férias vencidas se eventualmente houver" (acrescida de 1/3 de CF), finaliza a advogada da IOB Folhamatic. Atestados - Tanto as faltas ao serviço, quanto os atrasos, devem ser justificados pelos empregados à empresa através de atestados médicos. O empregador também não pode recusar a receber os atestados de órgãos oficiais que o emrpegado foi obrigado a comparecer, como a Justiça Eleitoral, Junta Militar, Fórum, entre outros. FONTE: De León Comunicações

OS 10 MANDAMENTOS DO RH

OS 10 MANDAMENTOS DO RH Uma boa gestão de recursos humanos engloba muitas habilidades e estratégias em torno de um objetivo comum: melhorar a desempenho organizacional e agregar valor ao capital humano da corporação. Para ter sucesso nesse objetivo alguns princípios e valores devem sempre permear as ações do RH, como se fossem verdadeiros mandamentos. Listamos aqui os 10 mais importantes mandamentos do RH. 1 – HUMANIZE A GESTÃO A promoção de uma gestão humanizada, voltada para a construção de uma cultura organizacional sadia, com um ambiente de trabalho agradável, é um dos grandes desafios do RH atualmente. Sabe-se que a humanização da gestão contribui para a retenção de talentos e produtividade, desenvolvimento individual e fortalecimento da equipes dentro das corporações. E é por isso que “humanizar” é o mandamento número um da nossa lista. 2 – DIALOGUE Diálogo na medida certa é a chave para a conquista de uma comunicação corporativa saudável e sem ruídos, capaz de proporcionar insights, soluções e principalmente aprendizado para o quadro de funcionários e gestores da empresa. É importante saber que para um diálogo eficiente é preciso silenciar na hora certa, buscando conhecer sem julgamentos o ambiente e o outro, para poder expressar da melhor maneira o que realmente possa somar ao assunto e, claro, é preciso ouvir. Extrair da equipe de colaboradores impressões e percepções reais do trabalho e da empresa é um dos desafios do RH e, por isso, o dialogar é um dos seus mandamentos. 3 – IDENTIFIQUE OS TALENTOS Acredite: 20% dos talentos de uma organização são responsáveis por 80% dos resultados da mesma. E isso justifica a importância deste mandamento: é preciso identificar talentos! E isso é altamente desafiador, já que nem sempre é tão simples percebê-los, especialmente nos casos onde esses talentos estão impedidos de se manifestar por estarem em áreas que não permitem o pleno desenvolvimento de suas vocações. É fundamental construir estratégias de avaliação constante do quadro de funcionários visando identificar novos talentos, seja por suas habilidades técnicas, mas também por seu comportamento, capacidade de concentração, foco, engajamento e proatividade. 4 – MOTIVE A EQUIPE Uma equipe motivada é capaz de alavancar todos os processos da empresa, e o contrário também é verdade. E, apesar de sabermos que a remuneração é uma forma altamente eficaz de motivar, ela definitivamente não é a única. Mostrar aos funcionários como cada um deles faz a diferença nos resultados, reconhecer publicamente pela superação, dinamismo e fidelidade aos princípios e valores da corporação são algumas maneiras de motivar sem ter que necessariamente investir financeiramente. 5 – DESENVOLVA AS QUALIDADES DAS PESSOAS Desenvolver habilidades como a liderança, por exemplo, é outro mandamento do RH. E a capacitação através de cursos e treinamentos é apenas uma das maneiras de fazer isso. O estímulo à integração entre setores visando a colaboração proativa e a troca de experiência entre os membros das equipes é outra maneira de fazer isso. 6 – CAPACITE E apesar de não ser a única maneira de desenvolver, investir na capacitação do quadro de funcionários é imprescindível. Além de ter o retorno do investimento com o aumento da produtividade e otimização de processos, empreender ações de capacitação consiste em uma maneira de aliar a empresa aos seus colaboradores, o que também reflete positivamente na retenção de talentos e engajamento dos grupos. 7 – REMUNERE BEM Remuneração justa, plano de carreira atraente, bonificação por desempenho e participação nos lucros: eis os itens do topo da lista de desejos de todo funcionário. Obviamente, boa remuneração não é tudo, mas é extremamente importante para uma gestão de RH realmente eficiente. Oferecer benefícios e vantagens também é uma forma de agregar valor à remuneração, não é à toa que um bom pacote de benefícios faz parte da estratégia das grandes empresas. 8 – RETENHA OS MELHORES PROFISSIONAIS A retenção de talentos é outro grande desafio do RH atualmente. Como os processos de contratação e qualificação custam caro para as empresas, reter funcionários deve ser foco em uma boa gestão. A competitividade do mercado abre um mar de possibilidades para quem realmente possui habilidades e capacitação diferenciada. Reter essas peças chave em uma equipe é uma maneira de reduzir o turnover e aumentar a produtividade, e por isso a retenção é um dos mandamentos do RH. Como fazer isso? Observe se sua empresa está praticando os 7 mandamentos expostos acima. Se ela está, provavelmente você não terá dificuldades com a retenção. 9 – CONHEÇA AS NECESSIDADES DA EQUIPE Identificar onde estão os pontos fracos de uma equipe, saber o momento certo de promover um treinamento, perceber onde é preciso interferir com mais veemência são pré-requisitos para toda boa gestão. É preciso desenvolver a sensibilidade quanto a essas questões. Como fazer isso? Aproximando o RH do time de funcionários, conhecendo os processos, valorizando o indivíduo e suas necessidades e anseios. 10 – OUSE Velhas práticas não trazem novos resultados. E essa máxima também vale para o RH. Buscar alternativas na hora da contratação, promover treinamentos diferenciados, mudar um funcionário de posição e estabelecer novas rotinas para melhorar o ambiente são maneiras ousadas de buscar novos resultados. E acredite, elas dão certo! Você segue esses mandamentos? Então coloque-os em prática agora e veja resultados incríveis na equipe e na produtividade! Fonte: http://veler.com.br/blog/os-10-mandamentos-rh/

Dispõe sobre a compensação pecuniária de que trata a Medida Provisória nº 680 de 2015, que institui o Programa de Proteção ao Emprego - PPE.

PORTARIA MTE Nº 1.013 DE 21/07/2015 DOU em 22.07.2015 Dispõe sobre a compensação pecuniária de que trata a Medida Provisória nº 680 de 2015, que institui o Programa de Proteção ao Emprego - PPE. O Ministro de Estado do Trabalho e Emprego, no uso de suas atribuições legais, e tendo em vista o disposto no art. 5º do Decreto nº 8.479, de 6 de julho de 2015, e Considerando as disposições da Resolução nº 2, de 21 de julho de 2015, do Comitê do Programa de Proteção ao Emprego - CPPE, Resolve: Art. 1º Dispor que a compensação pecuniária de que trata a Medida Provisória nº 680, de 6 de julho de 2015, que institui o Programa de Proteção ao Emprego - PPE, será paga sob a forma de benefício concedido a empregado de empresa participante do Programa. Parágrafo único. O benefício de que trata o caput deste artigo, Benefício PPE, consiste em ação para auxiliar trabalhadores na preservação do emprego, no âmbito do Programa Seguro-Desemprego, nos termos do inciso II do caput do art. 2º da Lei nº 7.998, de 11 de janeiro de 1990, conforme disposto no parágrafo único do art. 1º da MP nº 680/2015. Art. 2º O Benefício PPE, devido aos empregados que tiverem seus salários reduzidos nos termos do art. 3º da MP nº 680/2015, será custeado com recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador - FAT, com pagamento realizado pelo Ministério do Trabalho e Emprego - MTE, por intermédio da Caixa Econômica Federal - CAIXA, mediante depósito em conta bancária da empresa participante do PPE, para transferência do valor do benefício aos empregados beneficiários do Programa, via crédito em folha de pagamento mensal da empresa. Parágrafo único. A CAIXA está autorizada, a partir das alocações de recursos do FAT realizadas pelo MTE, a executar as rotinas de pagamento do Benefício PPE, observadas as disposições desta Portaria e demais legislação aplicada ao Programa, bem como cláusulas do contrato com o MTE para operacionalização e pagamento das modalidades de benefícios do Programa Seguro-Desemprego. Art. 3º Para operacionalização do pagamento do Benefício PPE, a empresa participante do Programa deverá, mensalmente, prestar ao MTE, no mínimo, as seguintes informações: I - da empresa: a) razão social; b) número do CNPJ/CEI; c) código CNAE da atividade principal; d) número do termo de adesão ao PPE; e) período de adesão ao PPE; f) endereço; g) endereço eletrônico, números de telefone e fax, para contato; II - dos empregados abrangidos pelo PPE: a) nome; b) data de nascimento; c) nome da mãe; d) CPF; e) PIS; f) raça/cor; g) data de admissão; h) estabelecimento de trabalho; i) setor de trabalho; j) CBO da função/ocupação de trabalho; k) jornada de trabalho antes da redução; l) percentual de redução da jornada de trabalho; m) jornada de trabalho reduzida; n) valor do salário antes da redução da jornada de trabalho; o) percentual de redução do salário; p) valor do salário depois da redução da jornada de trabalho; q) valor da parcela correspondente ao Benefício PPE; e r) valor total a receber pelo empregado. § 1º A empresa informará ao MTE os dados da conta bancária para depósitos dos valores do Benefício PPE e o código da agência da CAIXA com a qual se relacionará para tratar das questões operacionais relativas ao pagamento do benefício aos empregados abrangidos pelo Programa. § 2º A empresa manterá atualizadas, junto ao MTE, a relação e as informações dos empregados beneficiários do PPE constantes do respectivo Acordo Coletivo de Trabalho Específico - ACTE registrado no Sistema Mediador do MTE, as quais comporão base para a liberação mensal dos valores do Benefício PPE. § 3º O Benefício PPE será pago pelas empresas aos empregados, mensalmente, em folha de pagamento. Art. 4º A Secretaria Executiva do Comitê do Programa de Proteção ao Emprego - SE-CPPE, informará à CAIXA o rol de empresas participantes do PPE, com as respectivas relações e informações dos empregados abrangidos pelo Programa. § 1º A SE-CPPE prestará informações à CAIXA sobre alterações na relação de empregados beneficiários do PPE. § 2º As alterações cadastrais das relações de empregados, apresentadas pelas empresas à SE-CPPE após o dia 10 (dez) de cada mês serão processadas para pagamento no mês subsequente. Art. 5º A CAIXA deverá executar os serviços de validação dos dados de identificação da empresa e dos empregados participantes do PPE e dos respectivos vínculos empregatícios, por meio de consulta à base do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS. § 1º A CAIXA repassará às empresas, mensalmente, os recursos para o pagamento do Benefício PPE e disponibilizará à SECPPE as informações da operacionalização do Programa. § 2º A CAIXA manterá disponível, pelo prazo mínimo de cinco anos, os registros comprobatórios das rotinas operacionais e dos repasses efetuados às empresas para os pagamentos do Benefício PPE. Art. 6º Os recursos necessários ao pagamento do Benefício PPE serão depositados na conta-suprimento do seguro-desemprego, observada a disponibilidade orçamentária e financeira do FAT. § 1º Os recursos necessários ao pagamento do Benefício PPE serão transferidos em até cinco dias úteis após a data de solicitação da CAIXA, mediante acompanhamento do saldo da conta-suprimento. § 2º Não ocorrendo a transferência mencionada no § 1º, a CAIXA não realizará o pagamento do benefício PPE. Art. 7º O saldo diário da conta-suprimento será remunerado, pela CAIXA, com base na Taxa Extramercado do Banco Central, constituindo-se receita do FAT. § 1º A remuneração de que trata este artigo será apurada mensalmente e recolhida ao FAT até o último dia útil do primeiro decêndio do mês subsequente ao da apuração. § 2º O descumprimento do estabelecido no parágrafo 1º deste artigo implicará remuneração do saldo diário da conta suprimento, eventualmente existente, com base na mesma taxa utilizada para remunerar as disponibilidades do Tesouro pela Lei nº 9.027, de 12 de abril de 1995, até o dia do cumprimento da obrigação. Art. 8º A CAIXA deverá encaminhar ao Departamento de Emprego e Salário - DES/SPPE, mensalmente, até o quinto dia útil do mês subsequente, os relatórios gerenciais estabelecidos pela Resolução nº 9, de 31 de dezembro de 1990, e suas alterações, do Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador - CODEFAT. Parágrafo único. O descumprimento do estabelecido neste artigo sujeitará a CAIXA às penalidades previstas na Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e demais normas relativas a contratos. Art. 9º A CAIXA prestará contas dos recursos recebidos, devolvendo, até o último dia útil do mês de fevereiro do exercício subsequente, o eventual saldo de recursos, apresentando a documentação pertinente, em conjunto com as demais modalidades de pagamento dos benefícios do Programa Seguro-Desemprego. Parágrafo único. Ultrapassado o prazo estabelecido neste artigo, o saldo de recursos será remunerado conforme disposto § 2º do art. 7º desta Portaria. Art. 10. Caberá à SE-CPPE a adoção de providências, expedição de orientações e atos normativos, e a celebração de instrumentos necessários ao cumprimento do disposto nesta Portaria. Art. 11. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação. MANOEL DIAS

REINTEGRAÇÃO DO EMPREGADO E AS CONSEQUÊNCIAS NO CONTRATO DE TRABALHO

REINTEGRAÇÃO DO EMPREGADO E AS CONSEQUÊNCIAS NO CONTRATO DE TRABALHO Sergio Ferreira Pantaleão A reintegração ao trabalho consiste em restabelecer a posse completa, ou seja, em devolver ao empregado o vínculo de emprego que lhe foi tirado pelo abuso de poder da empresa e com ele, todas as garantias contratuais havidas antes da demissão. A reintegração do empregado pode ocorrer pelo próprio empregador ao observar que a demissão foi indevida. Também poderá ocorrer por determinação judicial ao verificar que o empregador excedeu seu poder diretivo demitindo injustificadamente o empregado que gozava de estabilidade no emprego, por exemplo. Legalmente as empresas não precisam de justificativa para demitir o empregado, ou seja, a condição de empregador, determinada pelo art. 2º da CLT, assegura o direito potestativo de despedir o empregado sem justa causa. No entanto, este poder não é ilimitado uma vez que a própria legislação dispõe de algumas situações em que os empregados são revestidos de proteção contra a demissão sem justo motivo. As principais situações que asseguram aos empregados esta proteção são as de estabilidades legais (como CIPA, gestante, acidente de trabalho, dirigente sindical, entre outras), as de estabilidades por força de convenção coletiva de trabalho, bem como a garantia indireta do emprego em função das cotas mínimas de profissionais (deficientes físicos) que as empresas são obrigadas a manter no quadro de pessoal. Considerando as garantias constitucionais da dignidade da pessoa humana e da função social do contrato, nada obsta que outras situações (dependendo do caso concreto analisado) possam ensejar a reintegração do empregado. Tais previsões limitam o poder diretivo da empresa em agir de forma arbitrária na demissão de seus empregados, obrigando o empregador a indicar o justo motivo dentre os previstos no art. 482 da CLT. Se há necessidade de demitir um empregado estável, pressupõe-se que este descumpriu o contrato de trabalho, que deixou de arcar com suas obrigações na relação contratual (em algum dos motivos previstos no dispositivo legal) e, portanto, merece a justa causa. Caso o empregador não indique fundamentadamente o motivo que justifique a justa causa ou se a penalidade aplicada for desproporcional ao ato falho cometido pelo empregado, o empregador estará sujeito a reintegrar o mesmo ao seu quadro de pessoal. Por isso, antes de proceder a demissão arbitrária é preciso que a empresa verifique quais são os empregados que possuem estabilidade ou se o ato falho cometido enseja realmente a rescisão contratual por justo motivo, pois aplicar uma justa causa quando se deveria aplicar uma advertência ou suspensão, por exemplo, configura a aplicação de medida desproporcional. O empregado demitido injustamente tem o direito à reintegração na empresa, devendo ser restabelecidas as garantias havidas antes do desligamento como salário, benefícios, cargo, férias integrais ou proporcionais, 13º salário entre outras, ou seja, anula-se a rescisão de contrato e o empregado volta a exercer suas atividades normalmente como se a rescisão não tivesse acontecido. Caso haja um lapso temporal entre a rescisão de contrato e a reintegração do empregado, todo este período será contado como tempo de serviço para todos os efeitos legais (trabalhistas e previdenciários). Neste caso, a empresa fica sujeita às seguintes obrigações: Pagar a remuneração (salário, vantagens, prêmios, médias de adicionais entre outras) de todo o tempo que o empregado ficou afastado, corrigidos monetariamente; Recolher (por competência) todos os tributos decorrentes deste pagamento como INSS, imposto de renda e FGTS; Conceder eventual reajuste salarial que tenha ocorrido neste período; Computar este período como tempo de trabalho para efeito de férias e 13º salário. Caso a empresa tenha recolhido a multa de 40% do FGTS (no caso de demissão sem justa causa), poderá ser feito o pedido de devolução do valor para a CAIXA, corrigido monetariamente. Considerando que a empresa tenha realizado a anotação da baixa na CTPS, esta anotação deverá ser anulada. Como não há determinação legal de como proceder nesta situação, a empresa poderá utilizar a parte de "anotações gerais" da CTPS, informando que a rescisão foi anulada em razão da reintegração e indicando a página onde consta a baixa indevida. Ao lado da data da baixa na parte de "contrato de trabalho", inserir uma observação indicando a página da ressalva em "anotações gerais", como, por exemplo, "Vide fls....". Os pagamentos decorrentes da rescisão de contrato como férias indenizadas, 13º salário ou outras garantias previstas em acordo ou convenção coletiva de trabalho poderão ser compensadas da remuneração que o empregado reintegrado terá direito a receber durante o período em que esteve afastado.

O que é Gestão de RH?

Matéria excelente tirada do livro "Gestão de Recursos Humanos do Portal Tributário" o qual achei interessante compartilhar O que é Gestão de RH? Por Júlio César Zanluca, contabilista e autor da obra Gestão de RH. RH significa Recursos Humanos. Gestão de RH, portanto, trata de canalizar os recursos humanos de uma empresa ou organização para seus fins. A gestão de RH implica em envolvimento, compreensão, interação, inovação, persistência em perseguir os resultados e motivar as pessoas para os objetivos pretendidos. Um gestor de RH que fica 8 horas por dia trancado em seu escritório, desfrutando do ar condicionado, mexendo com papéis, memorandos e outras “prioridades”, não é um gestor, é um burocrata! É o sujeito da “cúpula de vidro”, envolto em sua redoma e seu mundo particular – um tipo que não irá alcançar qualquer resultado – a não ser aumentar a conta de luz do setor! O gestor de RH é um “homem público”, pois sua prioridade é relacionamento humano. Comunicação, versatilidade, empatia e confiança são qualidades a serem desenvolvidas e exercidas por um gestor de sucesso! Muito provavelmente a gestão de RH é um dos maiores desafios em qualquer organização, pois o ser humano, incrivelmente complexo e propenso a variações motivacionais, exige do gestor habilidades especiais que necessitam ser desenvolvidas não somente com a “teoria” mas também com a prática. Mas é surpreendente o que uma boa gestão de RH pode fazer. Nesta época de “crise”, por exemplo, ao invés de lamúrias e disseminação do pessimismo, pode-se valorizar os talentos retidos utilizando eventuais tempos ociosos para motivação das pessoas através de exposição de palestras com ênfase na “virada”. Focar em resultados, não na crise. Enfatizar a força e a qualidade da equipe, ao invés da incapacidade em atingir a “meta de vendas”. Utilizar a criatividade e não a mediocridade. As melhores empresas e organizações costumam ser formadas por pessoas motivadas e com alta capacidade técnica. Gerir estas pessoas é um desafio, mas fará a diferença entre o fracasso e o sucesso. Você está preparado para liderar este processo? Abs José Humberto

8 frases que chefe diz quando não sabe o que dizer...

Management | Negotiation: 8 frases que chefe diz quando não sabe o que dizer...: Nem todas as frases que seu chefe diz realmente fazem algum sentido.  Muitos gestores não sabem exatamente o que querem e, por is...

ROTEIRO PARA FOLHA DE PAGAMENTO NO RM LABORE NOVA MDI

ROTEIRO PARA FOLHA DE PAGAMENTO NO RM LABORE Versão MDI Antes de qualquer processo, a folha de pagamento anterior deverá estar totalmente fechada e sua competência liberada através do menu Folha Mensal / Liberação de Competência Obs.: Após liberar competência – Lançar no período 03 Férias – Lançamento (sempre no período da folha) Férias – Finalizar ADIANTAMENTO QUINZENAL 1. Atualizar mês e período da folha: (período 1) - Configurações - Locais ou Ambiente| Parâmetros | Folha de Pagamento Identificação: Competência e Caixa (colocar mês e ano), informar número do período e dia do pagamento. 2. Lançar adiantamento quinzenal: Folha Mensal | Lançamentos | Lançamento Adiantamento| Lançar Eventos do grupo (1a Opção - Ex.: Código 0003 - Lançar Seleção de funcionários: Selecionar funcionários que não deverão ter adiantamento. NÃO marcar opção “Lança desconto com insuficiência de saldo do mês anterior” e clicar no botão LANÇAR. Obs.: Caso queria fazer seleção de funcionários que estiverem de férias e não terão direito ao adto (ex. se numero de dias no mês menos as férias for maior de 15 dias), utilizar a formula: SE (30 - NDFERMES) > 15 ENTAO VERDADE SENAO FALSO FIMSE 3. Imprimir total para conferência: Relatórios | Folha Analítica – Aguardando Liberação MDI DICA: Informar caixa 0; Colocar interrogação na seleção de acordo com o cadastro de seções 1. Imprimir Relatórios necessários: Gestão | Gerador de Relatórios | 2. Liberar período: Ambiente| Parâmetros | Folha de Pagamento FOLHA DE PAGAMENTO 1. Atualizar período da folha: (Geralmente período 3) Ambiente| Parâmetros | Folha de Pagamento • Verificar/Atualizar tabelas: • Administração de Pessoal | Cálculos | Tabelas de Cálculo INSS: Final da Vigência, Valores da tabela: Limite e percentual IRRF: Final da Vigência, Valores da tabela: Limite, percentual e valor a deduzir DSR: Ver percentual do Mês (procedimento devera ser ajustado Anualmente) • Administração de Pessoal | Cálculos | Valores Fixos - Exemplos 001 Dias Refeição Administração 002 Dias Refeição Administração Produção 003 Valor cada Refeição. D65A: Valor a deduzir para maiores de 65 anos – Final da Vigência e valor DDEP: Valor a deduzir por dependente – Final da Vigência e valor IRMI: Valor mínimo do IR - Final da Vigência e valor LSF: limite do salário família - Final da Vigência e valor TSF: teto do salário família - Final da Vigência e valor SFAB: valor SF abaixo do limite - Final da Vigência e valor SFAC: valor SF acima do limite - Final da Vigência e valor SMIN: valor salário mínimo - Final da Vigência e valor DICA: Aconselhável sempre no final do ano anterior ou inicio do ano vigente 2. Para inclusão global de novo código fixo: Administração de Pessoal | Alterações Cadastrais | Alteração de Códigos Fixos Atualização Global de codigos fixos: criar e salvar parâmetros(Se desejar)selecionar o evento, Comportamento: incluir, colocar o Valor do Código fixo, Número de Vezes: valor 999, Tipo: valor Fixo tipo 1 3. Atualizar os dias para Vale Transporte: Administração de Pessoal | Alteração de Dias úteis de vale transporte Será realizado apenas uma vez por ano. 4. Cálculo do vale transporte Folha Mensal | Lançamentos | Grupos de Eventos | Marcar a opção: Lançar Vale transporte - Lançar 5. Lançar Grupos de eventos Folha Mensal | Lançamentos | Grupos de Eventos 6. Lançar Salário Maternidade Folha Mensal | Lançamentos | Grupos de Eventos | Marcar a opção: Lançar Salário Maternidade- Lançar 7. Digitar eventos individuais Folha Mensal | Entrada de Movimento | Entrada de dados Tela: Substituir -> Não marcar nenhuma opção Tela: Entrada de dados -> Digitar o número da chapa do funcionário e teclar ENTER. Digitar o código, teclar ENTER, digitar o valor (para digitar as casas decimais, utilizar vírgula) e teclar ENTER novamente. 8. Descontar empréstimo Folha Mensal | Lançamentos | Grupos de Eventos | Marcar a opção: Lançar Emprestimos - Lançar 9. Lançamento Pensão será efetuado através códigos fixos Administração de Pessoal | Funcionários | Informações para o Cálculo | Códigos Fixos . 10.Imprimir Folha Analítica para conferência Relatórios | Folha Analítica – Aguardando 11.Fazer a conferência da folha e realizar os acertos Administração de Pessoal | Funcionários |Ícone: Envelope Obs.: Para alterar o número de horas nos eventos tipo hora/referência ou o valor de eventos tipo valor sem fórmula, posicionar o cursor sobre o evento e clicar no ícone editar. EVITAR - Para alterar o valor de eventos tipo hora ou o valor de eventos com fórmula, clicar na opção não recalcular. Depois, na ficha financeira, alterar os valores e também deverá ser acertado o valor das bases de cálculo do INSS, FGTS e IRRF, através da opção abaixo: Administração de Pessoal | Funcionários | Ícone: Visualizar Ficha Financeira Pasta: Movimentação Selecionar o período 3 – referente a folha. Pasta: Movimentação e Bases 12.Emissão de Relatórios Verificar Roteiro para Emissão de Relatórios FAZER BACKUP DO RMLABORE 1. Liberar Competência Folha Mensal / Liberação de Competência ROTEIRO DE FÉRIAS 1. Cadastrar férias Administração de Pessoal | Funcionários | Anexos | Movimento | Ferias Período de Gozo de Férias: informar início e número de dias, o final será calculado pelo sistema Data de Pagamento: será lançado automaticamente 2 dias antes do início. Se coincidir com final de semana, o sistema poderá realizar uma alteração global, ao calcular os valores. Caso deseje, você pode digitar a data de pagamento. Selecionar, quando necessário, abono, 1ª parcela de 13º salário ou férias coletivas. SALVAR | OK Obs.: Caso desejar calcular - basta clicar em Calcular 2. Calcular Férias Férias | Cálculo Selecionar um determinado funcionário ou todos pelo código de quebra e “seleção de funcionários”. Período de Início de Gozo: informar período de início das férias que deverá ser calculado (de 01 a 30 do mês competência) Altera Data do Pagamento de Férias: marcar, se deseja acertar a data do pagamento, caso seja final de semana. Obs.: Para saber o valor da ferias | Anexo : Recibo de Férias 3. Calcular Pensão nas Férias Administração de Pessoal | Funcionários | Informações para o Cálculo | Códigos Fixos Tipo Férias 4. Emitir Aviso/Recibo de Férias Gestão | Gerador de Relatórios | 5. Gerar Relação Bancária Gestão | Gerador de Relatórios | 6. Gerar Líquido Bancário Gestão | Gerador de Relatórios | 7. Lançar Férias do Mês atual . (período 3) Férias – Lançamento (sempre no período da folha) Férias – Finalizar Obs: Deve-se executar esse procedimento no final mês quando for fechar folha. 8. Gerar Líquido Bancário Relatórios | Gerador – Pagto Eletrônico ROTEIRO DE RESCISÃO 1. Caso não esteja no período da folha Ambiente| Parâmetros | Folha de Pagamento Nº do período: 3 Dia do Pagamento: 30 (ex.) Obs.:Se optar por utilizar o período de rescisão como fixo ir em Ambiente | Parâmetros | Folha de Pagamento | 06.01.06 Rescisão 2. Cadastrar rescisão Administração de Pessoal | Funcionários | Anexos | Movimento | Rescisão ou Ícone: Demissão *Visão geral de funcionarios | xzinho Pasta: Demissão: informar datas, tipo, cód. Saque, etc. Botão: Movimento – nesta opção será possível digitar o que não será calculado automático ou não tenha sido importado, como Horas Extras e Descontos Diversos. 3. Imprimir Termo de Rescisão Rescisão | TRCT – Termo de Rescisão 4. Lançamento de Rescisão será automático Obs: Tomar cuidado ao lançar/calcular rescisão pois, ao calcular o sistema lança automaticamente na folha do mês que deverá estar no (periodo 3) 5. Imprimir relatórios necessários. ROTEIRO PARA EMISSÃO DOS RELATÓRIOS 1. Folha Analítica Folha Mensal | Folha analítica 2. Relação Bancária ** Gestão | Gerador de Relatórios – Relação Bancária 3. Holerith Gestão | Gerador de Relatórios – Envelope de Pagamento 4. Arquivo Bancário Gestão | Gerador de Relatórios – Pagto Eletrônico – Itau/Bradesco/etc 5. CAGED Liberar flags Encargos | CAGED Código de quebra: Tipo de Identificação: CGC Convênio MTB: 6. SEFIP Cadastros | Funcionários | Dados individuais | Ícone: Editar Pasta: Registro | FGTS-SEFIP Informar código da ocorrência e categoria Relatórios | Geração do SEFIP Encargos | SEFIP Se tiver tomador distribuir antes. 7. Geração de Histórico de Provisões Encargos/Geração Histórico Provisões/ Atenção : Ao gerar o históricos deverá ser marcado opção Abate férias no mês para que sistema desconsidere nos históricos as férias pagas no mês corrente(De acordo com cada cliente). 8. Geração de Encargos Encargos/Geração de Encargos Marcar Opção permite valores negativos para fórmula Marcar na Opção Códigos de encargos ativos: • Folha Pagamento • Provisões 9. Relatórios | Gerador | Provisão ... (13º salário) Relatório Provisões 13º Salário Mensal e Acumulado. 10.Relatórios | Gerador | Provisão ... (Férias salário) Relatório Provisões Férias Mensal e Acumulado. 11. Relatórios/Resumo da Folha Relatórios/Folha Analítica Opção Resumo 12. Guia de INSS Relatório/Guia de INSS 13. Contabilização • Para gerar processo de contabilização deverá ser processado os seguintes itens : • Gerar Históricos de Provisões • Gerar Encargos - Menu Rotinas/Geração de encargos/ • Gerar lotes contábeis - Menu Rotinas/Contabilizações. 14. Fechamento / Liberação Folha Após todo processo de fechamento da folha e Liberação das férias: Rotinas / Liberação de Competência Obs.:Atentar para as orientações desta tela de Liberação Liberar competência Principais mudanças da Folha de Pagamento RM na versão MDI em relação as telas/Menus de Acessos. Administração de Pessoal: Funcionarios Cadastros Globais Calculos Campos Complementares Cagos/funções Chefes e Supervisores Cliente e Fornecedor Eventos Formulas Horarios Seções Sindicatos Alterações de dias úteis de Vale Transporte Linhas de Transporte Tarifas de Transporte Alterações Cadastrais Aprovações de Alt. Cadastrais Requisições Relatórios do Funcionario Folha Mensal Entrada do Movimento Lançamentos/Grupos de Eventos........ Importação Cancelamento Ficha Financeira/ Restauração/transferencia Calculo de 13. Diferença de 13. Folha Análitica Relatórios da Folha Manad Liberação da Competencia Validações Ferias Marcação Calculo Escala de Férias Cancelamento Diferença Coletivas Globais Lançamento Finaliza Acerta Periodo Aquisitivo Relatórios de Férias Rescisão Demissão Recalculo Cancelamento Complementar Rescisão Coletiva Lançamento de Liquido Homolognet GRFC/GRRF Passivo Trabalhista TRCT portaria 1621/2010 Relatórios de Rescisão Seguro Desemprego Encargos Guia de INSS Parâmetros INSS/FGTS Liberação de Flags FGTS SEFIP CAGED Cadastros / Contabeis / Encargos Historicos / Provisões / Encargos Lançamentos / Contabeis Geração de Encargos Geração de Historico de Provisões Cadastros e lançamentos Financeiros Anuais RAIS DIRF eSocial Informações do Empregados Software House Endereços Cargos Inicial Configurações Parametrizador Locais(Parâmeros) Filtros do RM Portal Aviso Automaticos Importações Gestão Calculadora Agenda Calendários Cubos Planilha Net RM Report Gerador de Relatórios Visão de Dados(Consulta SQL) Paines e Cenários Ambiente Gerenciamento de Jobs Monitor de Jobs Relatórios Gerados Diagnostico do Sistema Ajuda Sobre etc Perfis e usuários Serviços Globais

Melhoria continua de Processos

Melhoria de Processos: uma decisão organizacional e não de consultores Veja neste artigo como é possível melhorar os processos organizacionais com a equipe interna, baixando o custo e diminuindo o impacto das mudanças necessárias. Uma decisão organizacional e não de consultores Comumente as organizações procuram consultores para solucionarem problemas de rotinas, buscam alguém para arrumar a bagunça, quando já não conseguem se organizar, mas no que o consultor vai auxiliar? E qual o tipo de consultor se deve contratar? Na maioria das organizações de TI problemas acontecem por que cresceram muito rápido, onde a preocupação estava no produto entregue no prazo e não em como a organização atenderia tantos clientes ou como gerenciaria tantos recursos, tantas despesas e tantas obrigações comerciais, gerenciais, financeiras... Aos desenvolvedores e analistas que sem querer tiveram que virar empresários, vale adiantar, “Antes de pensar em consultores devem pensar em mudança interna”. Muitas consultorias fracassam, pela organização não estar preparada para a mudança, e infelizmente isso é uma decisão que não cabe a consultores. A organização deve se preparar antes de contratar consultorias. Quando se contrata um consultor financeiro, por exemplo, ele vai analisar as tarefas financeiras, as atividades, os artefatos, mas muitas vezes o problema está no RH (Recursos humanos) - pode não existir pessoas capacitadas - ou no comercial, que vende o que não conhece. Bom, antes de melhorar os projetos, o que é a grande preocupação atual, deve-se preocupar no processo como um todo. Falando em outra língua, antes de contratar um consultor especifico contrate um consultor de processo, que vai mapear seu processo e identificar as causas raízes do problema, cabendo à empresa querer solucioná-las ou não, e também no que vai priorizar. E nos casos de equipes que ainda não têm recursos para INVESTIR em consultores? Nesses casos a própria equipe pode iniciar melhoria de processos, o que diminui custo, aumenta a possibilidade de acertos na tomada de decisão, pois os problemas são identificados por quem os vive diariamente, também melhora a comunicação e a interação da equipe. 1º Passo - Mapeie o processo atual A própria equipe pode atuar na melhoria dos processos O consultor tem uma dificuldade enorme em mapear o processo da organização, isso consiste em buscar a forma que a tarefa é feita hoje, por ser comum se esquecerem de informar detalhes ou até ocultarem informações. Para a própria equipe fazer o mapeamento é simples, basta o executor da atividade ir fazendo uma lista das tarefas que executa, detalhar como se faz e o que precisa para executar essa tarefa, também o que é gerado na conclusão da tarefa. É interessante também identificar quem executa essa tarefa, qual a formação, quais as dificuldades que tem nessa tarefa, destacando que o colaborador deve ter liberdade de detalhar tudo, por isso é imprescindível à organização possuir um ótimo canal de comunicação. Nessa fase são identificados pontos fracos, problemas, tarefas de redundantes, gargalos e atividades de baixo valor agregado. Lembrando que essa fase pode levar um período extenso, pois deve ser bastante detalhado e depende da disponibilidade da equipe, por isso é importante estipular prazos e conscientizar a equipe da importância. 2º Passo – Modelagem do Processo Modelar o processo é fundamental Com o auxilio de ferramenta o processo de negócio deve ser modelado, ou seja, o que foi mapeado agora deve ser ilustrado de forma que a equipe entenda os processos de negócio, permite ver todos os recursos envolvidos, as dependências e limitações de cada processo. Hoje é comum a utilização de BPMN, que é uma notação gráfica reconhecida como padrão para desenho de processos, para aumentar produtividade. A ferramenta Bizagi pode ser utilizada. Depois da modelagem a equipe deve organizar um comitê de melhoria, por envolvidos nos processos, onde se deve apresentar o processo e discuti-lo analisando a forma de melhorar. 3º Passo – Melhoria do Processo Todos devem agir em torno de objetivos em comum Buscando satisfazer os interesses de todos os envolvidos e principalmente da organização, deve ser focado sempre na produtividade, agilidade e qualidade do processo. As tarefas devem ser melhoradas a fim de observar a organização como um todo, ou seja, nessa fase devem ser quebradas barreiras de setores e hierarquias, pois o beneficio deve ser geral. Os problemas identificados pelos usuários do processo na fase de mapeamento e modelagem devem ser levados em consideração, indiferente do nível do colaborador. As melhorias costumam ser cruzadas entre si, ou seja, um problema técnico no produto como excesso de erros, pode ser solucionado com ação de RH, com treinamento do analista de negócio, ou ações de melhorar a comunicação interna, por exemplo. Outro exemplo comum é quando o próprio mapeamento de processo é utilizado como melhoria, para se criar um manual da organização, que informa o funcionamento institucional, o que faz cada papel. Nessa fase podem ser consultados colaboradores com domínio especifico ou consultores, para tomada de decisão de melhoria, como escolher uma ferramenta mais rápida, agilizar a chegada de informações, preparar treinamentos, buscar técnicas e metodologias compatíveis. Conclusão A definição do processo e o mapeamento dependem muito mais da organização do que do consultor contratado, pois ele apenas evidencia o que coleta da equipe. Por isso se os colaboradores se organizarem (do desenvolvedor ao atendente do suporte), mapeando e modelando os processos que é envolvido, fica fácil e produtiva a ação de melhoria. O fracasso de consultoria está relacionado na despreparação de organizações e equipes, por isso deve haver uma mudança de cultura e um envolvimento de todos na definição e melhoria do processo. As ações de Melhoria são simples, mas acarretam em grande mudança organizacional, e para funcionar a equipe e os gestores deve estar flexível a mudança e se comprometerem em fazer a diferença. Referências www.rildosan.com www.scribd.com Ivânia Ramos Dos Santos Bacharel em Sistemas de Informação pela Faculdade Mater Dei (2008), especialista em Engenharia de Software pela Faculdade Mater Dei (2011). Gerente de Serviços de TI na empresa A.Inova, professora nas áreas de Engenharia de softw [...] Leia mais em: Melhoria de Processos: uma decisão organizacional e não de consultores http://www.devmedia.com.br/melhoria-de-processos-uma-decisao-organizacional-e-nao-de-consultores/26869#ixzz3YQxnG4hO

Implantação do eSocial preocupa 86% dos diretores de RH do Brasil

Pesquisa da Robert Half aponta que o treinamento da equipe é o principal desafio dos gestores Dos 100 entrevistados no final de 2014, 46% acreditam que a implantação desse sistema é “muito desafiadora” e 40% preveem “alguma dificuldade” no processo.Dos 100 entrevistados no final de 2014, 46% acreditam que a implantação desse sistema é “muito desafiadora” e 40% preveem “alguma dificuldade” no processo. De acordo com pesquisa da Robert Half, o E-Social – projeto que visa unificar o envio de informações do empregado pelo empregador ao Governo Federal – é uma das mais recentes preocupações dos diretores de RH do Brasil. Lucas Nogueira, gerente de divisão da Robert Half explica o desafio da transição para o novo formato. “Apesar de ser um tema importante, ainda há pouca divulgação de informações e isso gera uma insegurança natural”. Ele alerta que as dificuldades de adaptação devem se concentrar apenas nesse período inicial. “Os gestores devem ter em mente que o E-Social é positivo. É uma excelente ferramenta para diminuir a sonegação de impostos no Brasil e, dessa forma, destacar as empresas que trabalham corretamente”, explica. O executivo aponta que a falta de conhecimento das normas do E-Social pode se refletir em complicações para as organizações, que vão desde atrasar a admissão de um colaborador ou até mesmo travar a folha de pagamento. “Uma boa opção nesse período de implantação do E-Social é a contratação de um profissional temporário especializado na ferramenta”, considera Nogueira. A hipótese é considerada por 54% dos gestores de RH entrevistados. O treinamento e o recrutamento de pessoal, inclusive, são apontados como os principais desafios no processo de implantação do E-Social, na opinião de 50% e 45% dos gestores entrevistados, respectivamente. “Por ser algo recente, é natural que seja mais difícil de encontrar especialistas na ferramenta, o que gera vantagem competitiva aos profissionais que já tiveram experiência na implementação deste sistema ou de outros similares”, comenta Nogueira. O E-Social está para ser lançado há cerca de dois anos, mas ainda não há data definida para sua implantação. Segundo informações da Robert Half, algumas empresas do Brasil, porém, já iniciaram os processos internos de adaptação, no segundo semestre de 2014. Nível de desafio para a implantação do E-Social 46% muito desafiador 40% um pouco desafiador 14% nem um pouco desafiador Principais desafios no processo de implantação (múltipla escolha) 50% treinamento de pessoal 45% recrutamento de pessoal 38% falta de conhecimento sobre a norma 27% aumento da carga de trabalho 21% falta de tecnologia compatível com a da norma 7% falta de tempo para cumprir com a norma 6% nada Fonte: http://www.segs.com.br/

CINCO COISAS QUE VOCÊ DEVE SABER – E QUE O RH NUNCA IRÁ LHE DIZER

CONFIRA AS SUGESTÕES DE QUEM CONHECE OS BASTIDORES DO RH PARA MELHORAR SUA RELAÇÃO COM OS PROFISSIONAIS DESSA ÁREA - E O POTENCIAL DA SUA CARREIRA Ame-o ou odeie-o, mas o fato é que o pessoal do departamento de RH tem um impacto significativo em sua carreira. De decisões sobre remuneração a promoções, muita gente subestima o papel do RH e a diferença que ele pode fazer se estiver do seu lado. Da próxima vez que cruzar com um representante do RH, não mude seu caminho. Não finja que estava seguindo para a impressora nem para o bebedor. Sorria, diga “oi” e leve em consideração as sugestões abaixo, elaborados por um profissional que trabalhou no RH e publicadas na Business Insider. 1. Lembre-se de que o RH trabalha para a empresa, não para você Claro, o RH quer oferecer suporte aos funcionários, mas, no fim das contas, eles estão trabalhando para servir aos interesses da companhia. Simples assim. Então, da próxima vez que estiver se perguntando por que o pacote de benefícios foi cortado, por que tantos empregados leais foram dispensados na reestruturação ou por quê o RH apoia um gerente que claramente está agindo errado, lembre-se de que os profissionais dessa área são pagos pela empresa – e não por você. 2. Tenha em mente que todos os empregados NÃO são tratados da mesma forma Enquanto os gerentes de RH vão falar que todos são tratados como talentosos e são valorizados pela empresa, eles próprios não acreditam que todos tenham talentos ou valores iguais. Em praticamente toda grande organização, as pessoas são classificados em diferentes grupos ou categorias. Por exemplo, há o grupo dos “alto potenciais” (high potential). Você provavelmente não saberá oficialmente que essas divisões existem. Ou, ainda mais importante, em qual grupo você foi colocado pelo gerente de RH. No entanto, essas classificações podem afetar tudo, desde as oportunidades de desenvolvimento até a probabilidade de uma promoção ou aumento de salário. Quando se trata de remuneração, os valores podem variar muito, mesmo quando duas pessoas fazem exatamente o mesmo trabalho. Se você suspeitar que recebe um salário abaixo de seu escopo, nunca é tarde para aperfeiçoar suas habilidades de negociação. Existem inúmeras políticas de RH que defendem melhoria de processos, justiça e igualdade entre os funcionários. Mas para toda política, exceções são garantidas. A quem essas exceções se aplicam? Isso leva a outro tópico... 3. Cause uma boa impressão, porque a opinião do RH sobre você é crucial É verdade que seu gerente é uma peça-chave para o seu avanço profissional. Mas o RH também pode ter um grande impacto em sua carreira – tanto positivo quanto negativamente. Se eles o enxergarem como uma garota entusiasmada, comprometida e articulada, os outros ouvirão falar sobre você. Da mesma forma, se o virem como um cara que só reclama e costuma chegar atrasado, isso também se tornará público. Quando o RH estiver em uma reunião com o time de gestores, discutindo quem será promovido, quem será enviado a um programa de desenvolvimento executivo em Londres e quem será o novo integrante de um comitê com pessoas de alta performance, você obviamente quer estar em algum desses grupos. O RH também é o primeiro a saber sobre novas vagas abertas na empresa. Você não quer apenas ser recomendado para boas posições. Quer ter a certeza de que será considerado em primeiro lugar. Apesar de o que você possa pensar (ou do que o RH lhe disser), muitos postos de trabalham nunca são anunciados. Isso é importante porque, com muita frequência, funcionários novos não têm uma relação com ninguém do RH. E se você não conhecer ninguém de lá, eles provavelmente não vão sabem quem você é (e, portanto, não poderão lhe ajudar). Às vezes, tudo o que precisamos é de um breve encontro durante o café para discutir seu aprendizado e plano de desenvolvimento. Ou ainda para mensurar seu impacto em um grande projeto do qual faz parte. Por outro lado, se você tem uma relação com o departamento de RH, mas sente que falta ter uma marca pessoal clara, aprenda a falar um pouco mais sobre suas conquistas. Faça um marketing pessoal. E, gradualmente, construa sua reputação. 4. Tome cuidado com o que você discute com o RH Embora seja preciso construir uma relação com RH, você precisa estar consciente do que compartilha com os funcionários dessa área. Não considere suas conversas privadas com um de seus representantes como uma discussão confidencial. Você sempre pode pedir que algo seja mantido em segredo, mas se for algo que realmente não queria que seja espalhado, é melhor não testar a sorte. As pessoas que trabalham para o RH são tão acostumadas a lidar com informações sensíveis que discutir algo que você enxergue como privado pode facilmente acontecer. 5. Também compartilhe palavras positivas com o RH O RH frequentemente recebe um monte de reclamações. De “eu não fui pago em dia” até “por que se demora tanto para contratar alguém?” passando pelo sempre popular: “Nós realmente temos que perder tempo com outra reunião de RH?”. Mostrar seu apreço pelo RH pode exigir um longo caminho. Mas é importante oferecer feedbacks positivos à essa área também. Claro que deve ser um testemunho genuíno. Mas saiba que demonstrações positivas podem, muitas vezes, trabalhar a seu favor. Como diz o ditado, você pega mais abelhas com mel do que com vinagre. Agora que tem a trilha, vá em frente e adentre as portas assustadoras do RH. Só tenha cuidado.

As três principais capacidades que um líder deve praticar A liderança deve ser sempre exercitada Pessoas diferentes se motivam por razões distintas, respondem melhor a diferentes estilos de liderança e atingem resultados por caminhos diversos. Por esses fatores, podemos concluir que liderança não é uma ciência exata. Em meio a tantas variáveis e sem dispor de um manual que explique como o líder deve agir em cada situação, ouvir as principais referências mundiais do assunto pode fazer a diferença para o sucesso de um líder. Um deles é Peter Senge, professor do MIT e autor do bestseller “A Quinta disciplina”. Em seu curso chamado Foundations for Leadership, o especialista propõe as três principais capacidades que um líder deve buscar exercitar: Orientação Criativa, Conversação Reflexiva e Compreender a Complexidade. A Orientação Criativa não se refere à criatividade da pessoa, mas sim aos ideais que o líder quer colocar em prática e como eles podem contribuir para o desenvolvimento da sociedade. Está relacionada com a Visão desse líder, com a imagem que ele faz do futuro para sua vida pessoal e profissional e que o estimula a estar em constante evolução. Segundo Senge, criar uma Visão produz a paixão necessária para buscar ser uma pessoa melhor a cada dia e o entusiasmo para realizar. Certa vez, conversando com um empresário, ele comentou que, como orientação de vida, buscava elevar a qualidade de vida dos familiares e de seus funcionários por meio da habilidade de empreender. Da mesma maneira, ao sustentar a Visão de ser reconhecido pelos seus liderados pela coerência entre o falar e agir, por ajudá-los a se tornar pessoas melhores, por ser um formador de sucessores e alguém que estimula o crescimento pessoal, o líder pode ser uma forte fonte de inspiração. Logo, é importante que o líder tenha uma imagem do futuro, para cinco anos, por exemplo, que o ajude a fortalecer a sua Orientação Criativa. A segunda capacidade, Conversação Reflexiva, significa ter a habilidade de promover o diálogo sincero, em que as pessoas podem expor seus pontos de vista sobre as situações da empresa, com o intuito de aprofundar o conhecimento dos padrões que mantém os problemas e limitam o crescimento. Nesse momento de diálogo, é possível identificar os modelos mentais das pessoas, as imagens internas que moldam a forma de ver e agir de cada uma delas. Uma vez promovemos um diálogo apreciativo com uma equipe de marketing, depois de supervisores, coordenadores, gerentes e o próprio diretor para que eles expusessem suas opiniões acerca dos problemas da área, e ficou evidente que existia uma falta de iniciativa por parte das pessoas de menor nível hierárquico. No meio da conversa, surge o modelo mental: “a palavra final sempre é do chefe”. O que acontecia então é que os líderes davam a direção de tudo que tinha que ser feito, sem abrir espaço para contribuição dos liderados. Ou seja, os liderados aprenderam a esperar o direcionamento e evitar tomar a frente. Por isso, é importante que o líder fomente e facilite esse tipo de conversação reflexiva e que seja capaz de questionar quais são as crenças que sustentam as atitudes das pessoas e a cultura da empresa hoje. Por fim, Compreender a Complexidade é evitar soluções rápidas e simplistas para os problemas, que geralmente são baseadas em análises curtas de causa e efeito e acaba por aliviar os sintomas do problema, mas não o resolve de fato. Um caso real aconteceu em um dos nossos clientes, em uma área que não conseguia formar uma equipe forte e sofria com a rotatividade do pessoal. A solução sintomática era recrutar alguém no mercado ainda mais preparado do que os que estavam lá. E a cada perda, mais ênfase no recrutamento, trocando o fornecedor de seleção, recebendo treinamento sobre como fazer entrevistas etc. Depois de um diagnóstico, a conclusão foi que mais importante do que contratar pessoas do mercado era desenvolver a gestão, já que os líderes entravam na execução das atividades e, com isso, deixavam de liderar, treinar e acompanhar os novos colaboradores. É preciso que o líder olhe para o sistema de maneira mais ampla, para toda a cadeia, e busque identificar soluções fundamentais e não apenas sintomáticas. Dessa forma, é possível provocar mudanças na forma de liderar e com isso transformar o ambiente de trabalho. O desafio que recebi diretamente do Peter Senge e transmito a você é: “O que mais você gostaria que fosse diferente na sua área, empresa, sociedade, país? Pois bem, crie agora aquilo que você quer ver em larga escala”. Que tal você também aceitar esse desafio? Renato Curi é sócio e consultor em treinamento e desenvolvimento de pessoas na Crescimentu

Conheça o novo profissional de RH

São Paulo - Ser um profissional de recursos humanos hoje em dia é uma tarefa cada vez mais complexa. Se antes era necessário apenas conhecer os processos burocráticos, como folha de pagamento e recrutamento e seleção, atualmente é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em parceria com as lideranças da empresa. Isso derruba a máxima de que para trabalhar em RH é preciso ser pedagogo ou psicólogo. A nova realidade abre as portas para as mais diferentes formações. Há engenheiros, advogados e administradores tocando — e bem — a área de gestão de pessoas. Isso porque a necessidade de o RH atuar estrategicamente modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporativo. As companhias querem alguém com visão de negócios, mesmo que não seja um especialista na área, como explica Marcos Vono, diretor de recursos humanos do grupo educacional carioca Ibmec. Segundo ele, a gestão comercial e a estratégia devem ser focos tão importantes para um profissional de RH quanto a gestão de pessoas. "Ele precisa ir além dos aspectos humanos. Tem de pensar de forma estratégica para conseguir propor soluções que gerem vantagens competitivas e apoiem os funcionários a atingir suas metas." O diretor executivo de RH da Sodexo Motivation Solutions, Thiago Zanon, de 38 anos, é prova disso. Formado em administração de empresas pela Universidade de São Paulo e mestre em engenharia de produção pela Universidade Federal de São Carlos, no interior paulista, o executivo caminha tranquilamente pela área. Com 15 anos de experiência, sendo oito deles dedicados a consultorias (Monitor e Hewitt), ele sabe o peso do desenvolvimento constante. "Somos responsáveis por isso em nossas carreiras. A participação em fóruns de discussão e o convívio com colegas da mesma função são uma rica fonte de aprendizagem também. Mestrados em RH são importantes desde que conectem o profissional à realidade dos negócios", afirma. Aliás, a decisão de trocar a flexibilidade com que organizava seu trabalho de consultor para se dedicar ao horário comercial de uma empresa deve-se ao desejo de ampliar sua vivência profissional. Para ele, ser hoje um profissional desse setor é estar comprometido com o sucesso da organização, sem perder o foco de que são as pessoas que fazem isso acontecer. "Algumas vezes, na ânsia de provar que entendem de negócios, os executivos de RH esquecem que precisam, sim, entender de gente", completa. Como Começar Diante desse novo cenário, a especialista em gestão de carreiras Tania Casado, professora do Programa de Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração (Progep- FIA), de São Paulo, aconselha o autoconhecimento. "Cabe ao profissional identificar suas lacunas de desenvolvimento e buscar capacitação", diz. Segundo ela, há os que precisam de uma formação mais abrangente em gestão de pessoas e há os que precisam se aperfeiçoar em negócios. A psicóloga Tatiana Lorenzi, de 35 anos, diretora de desenvolvimento humano e organizacional da Tivit, fornecedora de serviços de TI, fez primeiro MBA em gestão de relacionamento com clientes no Ibmec, um curso voltado para uma área operacional, com o objetivo de entender melhor o negócio da empresa. "Consegui identificar diversas oportunidades de crescimento e desenvolvimento, com a aproximação, o entendimento e o aperfeiçoamento da visão de negócio", diz Tatiana. Em 2010, resolveu iniciar outro MBA, agora em recursos humanos, pela FIA, para se preparar para novos desafios e avançar ainda mais na carreira. No fim de 2011, foi promovida ao cargo de principal executiva da área de gestão de pessoas da Tivit. Para quem pretende iniciar nesse segmento, recomenda-se um curso de especialização que foque em gestão de pessoas e trabalhe os principais processos de recursos humanos. Quando a pessoa já tem pelo menos quatro anos de atividade e possui experiência profissional em outras áreas, o ideal é um mBa para que ela consiga manter discussões de negócios dentro da companhia e abrir a possibilidade de trabalhar elementos que não são apenas focados em recursos humanos. De acordo com a professora Denize Dutra, coordenadora do Instituto de Desenvolvimento educacional, que engloba o fGV in company e o fGV management, e consultora na área de desenvolvimento humano, o profissional deve gostar, também, de desafios e de pessoas. "Ele deve conhecer os conceitos e as ferramentas das ciências humanas, em particular da psicologia organizacional e da teoria de administração", diz. "só assim é possível humanizar a gestão sem perder o foco na perenidade e no crescimento do negócio", completa. Investimento contínuo Andresa fernandes da cruz, de 32 anos, hoje coordenadora de remuneração e benefícios da Gol linhas aéreas, seguiu bem esses passos. aos 17 anos, ainda sem curso superior, já sabia que atuaria em RH. "Desenvolvi um sistema de banco de dados de candidatos para a área de recursos humanos na empresa em que estagiava e me apaixonei", lembra. formou-se, então, em administração de empresas e logo depois, em 2007, fez um curso de tecnologia em gestão de pessoas e pós-graduação em gerenciamento estratégico de rH. Há dez meses na Gol, a executiva sabe que não pode parar de investir na carreira se quiser alcançar outros patamares. seu plano é começar o mestrado em 2013. será em administração com a linha de pesquisa em gestão de pessoas. "Vou fazer a prova da associação Nacional de pós-Graduação e pesquisa em administração, que permite prestar provas em instituições de mais peso, como pUc, Usp e FGV", completa Andresa. Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/164/noticias/conheca-o-novo-profissional-de-rh

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Como diminuir o índice de rotatividade nas empresas?

O Turnover ou índice de rotatividade de pessoal nas empresas é a relação entre as demissões e admissões de um determinado período. Normalmente ocorrem quando a empresa faz o desligamento ou quando o funcionário pede demissão. Fatores que geram o turnover: Podemos listar dentre os diversos fatores que motivam os profissionais a deixarem seus empregos à busca de novas oportunidades: . ausência de incentivos ou poucos benefícios . baixos salários . clima organizacional . não adaptação com a cultura da empresa. Algumas vezes, a visão sistêmica do funcionário é reduzida, sentimentos como: não fazer parte das conquistas da equipe ou não se sentir reconhecido pelas realizações de tarefas e projetos, levam a desmotivação, e, por conseguinte, à busca de novas oportunidades que possam satisfazer seus anseios. Empresas muito rígidas, que não permitem momentos de descontração e que só exigem resultados por meio de cobranças excessivas, por vezes, apresentam altos índices de turnover. Existem muitas empresas que oferecem bons salários e pacotes de benefícios atraentes, e mesmo assim, apresentam grande rotatividade de pessoal, devido a falhas em perfis de liderança. Consequências do turnover: O turnover existe em todas as empresas, mas torna-se prejudicial para sua sustentabilidade quando sua ocorrência é constante, pois a prática contínua gera custos mensuráveis como: a contratação de novos funcionários e também o custo nos desligamentos. E também gera custos imensuráveis, como por exemplo, tempo em treinamento, tempo de adaptação etc. Contudo, quando se tem funcionários que não estão mais atingindo os resultados esperados, seja por não estarem satisfeitos ou por não respeitarem as regras da empresa, demitir torna-se a única solução. Como as empresas podem diminuir o turnover? Algumas dicas: . Detectar quais as razões que estão levando seus funcionários a deixarem a organização e trabalhar estratégias que estabeleçam a solução do problema. . Se for por razões motivacionais, estudar possibilidades para estimular os funcionários a permanecerem na empresa, de maneira que o mesmo enxergue mudanças na gestão e, sobretudo sinta-se valorizado. . Questões salariais e benefícios são muito importantes, por exemplo, empresas que oferecem participação nos resultados, são empresas muito desejadas em se trabalhar e muito concorridas também, isso porque motiva o funcionário a produzir mais e de melhor qualidade. É evidente o entendimento de que quanto melhor o resultado da empresa, melhor será para ele também. . Treinar as pessoas para desempenharem novas funções, faz com que o colaborador se sinta valorizado aumentando sua autoconfiança e se sinta reconhecido por seus talentos, tomando gosto pelo que faz e dando seu melhor. Enfim, existem muitas maneiras de reter talentos na organização para assim diminuir o índice de turnover, o que vai depender é claro da visão empresarial, do modelo de negócios e suas políticas organizacionais. — Por Millor Machado Nota do editor: Para se aprofundar no tema, recomendamos nossa seção: O que é liderança.

GESTÃO GERAÇÃO Z: 7 PRINCÍPIOS DO TRABALHO EM EQUIPE

GESTÃO GERAÇÃO Z: 7 PRINCÍPIOS DO TRABALHO EM EQUIPE: Autor: Addae do Carmo Sempre que ouvimos falar em trabalho em equipe nos questionamos sobre o que pode fazer melhorar e tornar a equip...

Os 7 erros fatais de um Currículo

SÃO PAULO - O currículo tem o papel de preparar o caminho para que o candidato a uma vaga de trabalho consiga, na entrevista, convencer o recrutador de que ele é o profissional ideal para aquele cargo. No entanto, na obstinação para conquistar o emprego dos sonhos, muitos acabam caindo em deslizes banais, porém perigosos para um currículo ou até para a carreira. Conversamos com especialistas para saber quais os principais erros em um currículo. Confira nas próximas páginas: 1. Ser megalomaníaco O excesso é o primeiro erro fatal de quem está elaborando um currículo. “Há profissionais que descrevem, em detalhes, todos os seus projetos anteriores ou todos os cursos possíveis que fez ao longo da carreira”, diz Guilherme Brandão, sócio da 2GET. “Nenhum headhunter irá ler um documento destes”. Por isso, concisão é palavra de ordem para quem quer elaborar um bom currículo. A começar pelo limite de páginas. De acordo com especialistas, o currículo ideal deve ter no máximo duas páginas. Para não ultrapassar essa marca, a dica é divulgar no currículo apenas as experiências que são relevantes para o cargo em questão. Limite também o período. Não vale divulgar no currículo um curso que você fez há mais de dez anos. O mesmo critério vale para as premiações que o profissional recebeu. “O candidato deve apenas divulgar os prêmios que tenham relevância e aderência à carreira dele”, explica Matilde Berna, diretora de transição da Right Management. 2. Pular o essencial (ou o vergonhoso) Se alguns pecam pelo excesso, outros erram pela omissão. Segundo os especialistas, leva cartão vermelho todo candidato que decidir ocultar passagens frustrantes de sua carreira, como uma demissão ou um período curto de tempo em uma empresa. “Se o profissional errou, ele não pode se esquivar disso”, afirma Brandão. Por isso, não hesite em assumir seus erros. Mas prepare-se para encarar questionamentos relacionados a eles na entrevista. Por outro lado, muitos candidatos se esquecem de informações essenciais. De acordo com pesquisa recente da consultoria Right Management, 60% dos recrutadores admitem que é imprescindível que o profissional informe a data de nascimento e o estado civil no currículo. 3. Ser discípulo de Pinóquio Além de acabar com a sua reputação, a mentira no currículo, agora, pode levar para a cadeia. Tramita na Câmara dos Deputados, um projeto de lei que torna crime o ato de publicar informações falsas em um currículo. Segundo o texto do projeto de lei, de autoria do deputado Carlos Bezerra (PMDB/MT), a pena prevista é de dois meses a dois anos de detenção. Por outro lado, não confunda marketing pessoal com autopromoção. Currículos repletos de adjetivos vazios não convencem recrutador algum. “O candidato precisa mostrar resultados práticos, dados que revelem o perfil dele”, diz Brandão. 4. Bancar o caridoso No campo destinado ao trabalho voluntário, por outro lado, não vale fazer pose e bancar a alma mais benevolente da terra. Muitos candidatos, de acordo com os especialistas, compilam uma porção de instituições onde supostamente eles fariam voluntariado. No entanto, isso pode soar irreal demais. Se você apenas oferece apoio esporadicamente para essas instituições, não adianta incluí-las no currículo. Cite apenas trabalhos voluntários onde você está, de fato, muito envolvido. 5. Pecar contra a língua portuguesa Assassinar a língua portuguesa é, de longe, um dos erros mais dolorosos de um currículo. Por isso, fique atento para as conjugações verbais e para a ortografia. “O ideal é que o candidato faça frases com verbos substantivados”, afirma Matilde. Assim, segundo ela, em vez de escrever “desenvolvi um projeto”, prefira “desenvolvimento de projeto”, por exemplo. Lembre-se: o currículo pode ser o passaporte para a sua carreira dos sonhos. Erros de português podem demonstrar falta de atenção e de cuidado. "Dá a impressão de que o candidato não se preocupou com a preparação do material", diz Brandão. 6. Superestimar a fluência Não brinque com o valor da sua fluência em outro idioma. Não importa o quanto você falou bem outra língua no passado. Se, hoje, seu sotaque anda meio enferrujado, seja sincero no currículo. O recrutador irá testá-lo durante a entrevista. E não pega bem gaguejar uma contradição dessas na frente dele. Por isso, prefira descrever bem qual seu nível real do idioma em questão. Uma dica é colocar a pontuação que você obteve em exames de proficiência de língua estrangeira. Mas não se esqueça de informar a validade desses resultados. "Se o candidato não conseguir sustentar essa informação que colocou no currículo, pode perder uma oportunidade de emprego", diz Matilde. 7. Esbanjar megabytes Atenção para o tamanho do arquivo que você irá enviar para o recrutador via e-mail. Além de não necessárias para um processo de seleção, fotos acabam com a caixa de entrada do correio eletrônico do headhunter. Se o arquivo está muito pesado há risco de não chegar até o recrutador. Ou pior: ele pode ficar tão exausto de esperar pelo download, que irá deletar o arquivo sem ao menos lê-lo. Cuidado também com a formatação. “O currículo é uma apresentação. Faça-o de maneira sintética. Não precisa inventar muito”, diz Brandão. Fonte: http://info.abril.com.br/noticias/carreira/os-7-erros-fatais-de-um-curriculo-29092010-27.shl?p=4

As Ferramentas de Planejamento de Expedição para a Indústria

As Ferramentas de Planejamento de Expedição para a Indústria: Em muitos casos nos deparamos com a dificuldade que muitas indústrias têm em conseguir planejar seus

10 armadilhas das implantações ERP

Olá Pessoal! Achei esta matéria extremamente interessante e importante, pois para nós que estamos no dia a dia das implantações, como consultores, muita das vezes acabamos sendo indiretamente os Responsáveis, entre "", pelo sucesso e ou fracasso de um projeto de implantação de um ERP, sendo que na verdade o que falta mesmo é um Planejamento criterioso e um acompanhamento rotineiro de todos os processos envolvidos nele. Por que as implantações ERP são traumáticas? Por que tantas empresas chegam ao final do projeto com a sensação de que a implantação não atendeu às expectativas? Por que os orçamentos estouram? Nesse artigo eu apresento algumas armadilhas que devem ser evitadas. Por que será que as implantações ERP são tão traumáticas? Por que será que tantas empresas chegam ao final do projeto (quando chegam) com a sensação de que o sistema não atendeu às expectativas? Por que é tão comum, quase regra, o estouro do orçamento dos projetos? Nos últimos 21 anos eu estive envolvido com implantações ERP. Já fui cliente, já fui fornecedor (coordenação de projetos, vendas), hoje sou consultor. Posso dizer que conheço as implantações ERP por todos os pontos de vista possíveis e isso talvez me permita uma análise isenta. Nesse curto artigo minha intenção é passar um pouco dessa experiência, principalmente para quem está na condição de cliente, ou seja, selecionando um sistema, já implantando, ou que já tenha passado por uma implantação e não está satisfeito com os resultados. Abaixo as armadilhas que se deve evitar: 1. Processo de seleção inadequado. O importante aqui é entender que quem está do outro lado é um vendedor, que recebe comissão, tem meta e tem toda uma argumentação de vendas formatada em lindos slides de Powerpoint. É preciso assumir a rédea da seleção, identificando questões importantes e verificando a aderência do sistema. As questões vitais do processo da empresa precisam ser validadas nas apresentações dos módulos do sistema ou vistas funcionando em outros clientes. Visitar outros clientes é item obrigatório. Nunca compre um sistema ERP baseado em apresentações Powerpoint. 2. Enxugar demais as horas. A seleção do sistema já está adiantada. Chega a hora da famosa negociação. O dono da empresa diz “-deixa comigo” e parte para tentar baixar os custos. O risco aqui é a conversa entrar pela redução das horas estimadas para implantação. É normal discutir taxa/hora dos implantadores, valor das licenças, prazo de pagamento, etc. Mas reduzir as horas estimadas para a implantação de cada módulo não faz sentido, pois fazendo isso você está reduzindo o que vai ser entregue. Tentando comparar, seria como entrar numa pós-graduação de 650 horas e pedir um DESCONTO para fazer apenas 500 horas. O escopo do projeto é uma questão eminentemente técnica. Deixe para negociar as questões comerciais. 3. Deixar a coordenação com a área de TI. Uma implantação ERP afeta profundamente os processos da empresa e, principalmente, afeta profundamente o dia da dia dos funcionários. Sendo mais claro: É um evento estressante, que mexe com egos, inseguranças e toda a estrutura de poder da empresa. Pra conduzir esse processo tem que ter um coordenador com cacife pra lidar com conflitos, resistências ou até substituir pessoas. O pessoal de TI tem um papel fundamental nas implantações, mas o coordenador do projeto deve ter o nível hierárquico igual ou superior a todos os usuários envolvidos. Que tal participar de 12 workshops online por ano? Torne-se um Administrador Premium 4. A replicação dos processos antigos no novo sistema. É fácil cair nessa armadilha. Talvez seja a mais comum. Como todo o processo é baseado em levantamento de aderência, no final se tem um projeto que te levará a implantar seus velhos processos no novo sistema. Não está errado, mas é uma tremenda perda de oportunidade. Imagina passar alguns meses virando sua empresa de pernas pro ar, e no final terminar com os mesmos processos. As apresentações do sistema não devem ser vistas só pela ótica da aderência, mas também pela ótica das oportunidades de melhoria. Consultores externos ajudam muito nisso. 5. Minha empresa é diferente. Acho que já ouvi essa frase uma centena de vezes. E esse pensamento leva à armadilha do excesso de customizações, que encarece bastante a implantação e leva a uma perigosa personalização do sistema. Todas as solicitações de customização deveriam passar por uma análise criteriosa. Será que não estamos nos apegando a um processo antigo? Será que o sistema não tem outra forma de tratar essa questão? Será que a forma nativa do sistema tratar essa questão não é até melhor que a forma atual? Considere a customização do sistema como a última alternativa, algo que deveria ter a aprovação do presidente da empresa. 6. Excesso de migrações de dados. Essa é uma questão simples. É possível migrar cadastros de clientes, fornecedores, produtos, etc. do sistema antigo para o novo sistema. Ok! Legal! Mas... ao migrar você está inserindo dados diretamente no banco de dados, sem que essa inserção passe pelas críticas e validações da tela de cadastro. A dica aqui é, se o cadastro não for gigantesco, cadastre manualmente. O cadastro das tabelas acaba sendo uma atividade que familiariza o usuário ao sistema, além de garantir a integridade dos dados. 7. Achar que treinar o usuário é suficiente. A implantação começou. O técnico da empresa fornecedora visita a empresa, senta ao lado do usuário e mostra como funcionam as telas do sistema. No final do dia ele vai embora com a sensação de dever cumprido. O papel do implantador é esse: Instalar, parametrizar e ensinar a usar. Se a empresa vai usar o sistema é outra conversa. É muito comum o usuário ser treinado no sistema novo, continuar a usar o sistema velho e ainda por cima esquecer o treinamento. Lembra daquelas horas previstas no escopo do projeto? É por aí que a coisa desanda... É preciso ter uma forte coordenação interna. O sucesso de uma implantação ERP depende muito mais do cliente do que do fornecedor, ou... O fracasso de uma implantação ERP é muito mais responsabilidade do cliente do que do fornecedor. É verdade. Acredite! 8. Tentativas insanas de rodar dois sistemas em paralelo. Hoje eu acho que isso é até pouco comum. Mas não custa alertar. Algumas empresas tentam rodar o novo sistema em paralelo com o sistema velho como forma de validação. Isso parece fazer sentido... mas imagina todo o movimento da empresa sendo feito duas vezes. Quem tem tempo para isso? O que acontece na prática é que o “paralelo” atrasa e com isso não se conclui nada. Pra piorar o projeto cai em descrédito. Substitua o “paralelo” pelo “laboratório” onde cada transação é testada e validada pelos usuários. Se as transações são validadas no laboratório, é de se esperar que ocorram de forma correta após a partida do sistema. Enfatizando: O usuário tem que ser o principal executor/validador do laboratório. Quando o sistema entrar no ar é o “dele" que deve estar na reta. 9. Manter controles fora do sistema. O estoque foi implantado, mas o almoxarife tem lá suas anotações numa ficha kardex. O financeiro já está no sistema, mas ainda tem um controle paralelo no Excel. Essa é uma tremenda armadilha, pois no final o sujeito ainda diz que o “sistema” dele é mais confiável. Sistema confiável é o que é usado, pois com o uso as rotinas e os dados são depurados. Se o almoxarife confia mais no kardex, logo os saldos do sistema estarão errados. Lembra do “coordenador que tem cacife”? Hora dele entrar no circuito e botar todo mundo para usar exclusivamente o sistema. 10. Implantação que degenera com o tempo. Isso é relativamente comum, até esperado. O projeto acabou. A equipe retoma a rotina e o coordenador é alocado em outros projetos. Se tudo correu bem o projeto ficou dentro do orçado. A atenção da empresa volta para as rotinas básicas – comprar, produzir, vender, entregar, receber... e o sistema vai sendo incorporado ao dia a dia até quase ser esquecido. Com o tempo a implantação degenera. Os cadastros ficam bagunçados, surgem erros de estoque, controles paralelos... A dica aqui é não desmobilizar totalmente a estrutura do projeto. É importante entender que a implantação não acaba, o que acaba é o projeto inicial. O sistema segue vivo como ferramenta de uso da empresa e principalmente como ferramenta que possibilita novas evoluções nos processos. E essa manutenção da evolução do sistema tem um custo mensal. Talvez o vendedor não te diga isso, mas tem. E eu estou te avisando: Considere isso no orçamento. O acompanhamento de um consultor externo pode ajudar a empresa a desviar dessas armadilhas e a obter melhores resultados nas implantações. Consultoria não é necessariamente caro. Caro é não obter retorno de um INVESTIMENTO elevado como uma implantação ERP.

Comunicação: uma ação estratégica para toda empresa

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br. Por mais que a alta direção adquira equipamentos de última geração para viabilizarem as atividades dos colaboradores e que adote ações consideradas estratégicas, em momento algum ela terá o retorno esperado caso não estabeleça um bom canal de comunicação com seu time. Por quê? Simples a resposta: porque cada lado - empresa e funcionários - adotarão uma linguagem diferenciada e nunca chegarão a um consenso, a um denominador comum sobre determinados processos. Seria como minimizar uma Torre de Babel em um único ambiente corporativo, onde cada pessoa falaria uma linguagem, mas não se faria ser compreendida pelo companheiro que está ao seu lado. O resultado de uma comunicação falha impacta negativamente nos quatro cantos da empresa e pode atingir desde o clima organizacional, produtividade dos talentos e até mesmo estimular o aumento do turnover. Por essas e outras razões, cada vez mais a comunicação interna tem despertado a atenção dos dirigente organizacionais que, a partir das suas realidades e necessidades, adotam ações que visam promover fluidez na comunicação interna. Esse é o caso do Hospital Ana Costa - empresa localizada na Baixada Santista, tem sido trabalhada constantemente. De acordo com Fabio Rogério da Silva Santos, chefe do Departamento de Comunicação e Marketing do Hospital Ana Costa, a instituição conta com um departamento de Comunicação desde 2000 e que responde pela centralização das ações internas e externas. Mas, a partir de 2008, com a reestruturação da área de Recursos Humanos, a comunicação interna passou a ser responsabilidade de ambos as áreas. Para estabelecer uma boa linha de comunicação e evitar ruídos que possam gerar situações, no mínimo, desconfortáveis, o Ana Costa conta com uma estrutura que inclui as seguintes ferramentas: * O HAContece - Um informativo interno, impresso que possui periodicidade mensal. São produzidos 1.900 exemplares e esses são enviados às residências dos colaboradores, via Correios. Esse instrumento possui por objetivo levar informações do dia a dia da empresa também para a família dos funcionários. Sua linha editorial contempla agenda e cobertura das principais ações e eventos realizados pelo hospital, bem como outros conteúdos que incluem orientações gerais e de saúde, além de concursos culturais. * A Intranet - Um sistema de Web interno que apresenta aos colaboradores da organização informações cotidianas de cunho mais urgente e pontual, dando-lhes acesso a formulários e a processos, como a realização de recrutamento interno, que viabilizam a ascensão profissional e oferecer novos horizontes aos talentos. * Os Murais - Estes tipos de canais de comunicação são distribuídos em áreas estratégicas e unidades do hospital. Os murais apresentam cartazes para informações específicas como divulgação de eventos e cursos disponibilizados para profissionais da empresa e da área de saúde. * E-mail - O correio eletrônico corporativo tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas no HAC e, para ele, são criadas peças de e-mail marketing que reforçam as informações contidas na intranet, nos murais e nos wallpapers. * Wallpaper - Com os computadores em rede os papéis de parede têm se mostrado uma excelente alternativa para levar informações aos colaboradores de modo impactante e eficaz. Servem como reforço para as informações disponibilizadas via intranet e murais. Profissionais do Hospital Ana Costa reunem-se para contribuir com a comunicação interna"O Hospital Ana Costa conta, ainda, com um grupo de colaboradores que, voluntariamente, apoiam a comunicação da empresa, levando informações aos seus pares, sugerindo e participando da elaboração de pautas para os informativos, auxiliando na organização e operação de eventos voltados ao público interno. O grupo reúne-se mensalmente para discutir ideias para a melhoria da comunicação na corporação", cita Fabio Rogério da Silva Santos, ao acrescentar que o compartilhamento das ações de entre o departamento de Recursos Humanos e a área de Comunicação do Hospital Ana Costa tornou-se fundamental para o êxito das ações e que é extremamente produtiva a parceria entre esses dois setores que detém a expertise no assunto. Recém-chegados - Vale destacar que quando um funcionário, independentemente do cargo que vá assumir, é contratado pelo Hospital Ana Costa, o recém-chegado à empresa participa de um processo de integração, oportunidade em que são abordados vários assuntos relacionados à organização, entre eles a comunicação interna. Situação de Conflitos - Mas, apesar de tantas ferramentas de comunicação disponível, a empresa não está livre do surgimento de algum conflito interno, a partir de uma interpretação equivocada e vinda de algum funcionário, Caso isso aconteça, Marisa Fernandes Almeida, coordenadora administrativa do Hospital Ana Costa, esclarece que imediatamente a área de Recursos Humanos interage na situação, com o objetivo de que tudo seja rapidamente esclarecido e que o problema não ganhe proporções maiores. Além disso, continua ela, ao adotar ações dessa natureza permitem que a empresa antecipe-se a possíveis situações conflitantes e resolva questões que podem ser solucionadas graças a uma boa visão de futuro dos dirigentes. "Somando-se a todos os canais de comunicação que estão à disposição da empresa, o Hospital Ana Costa tem tido a preocupação de, nos últimos anos, investir em diversos ações e treinamentos com foco no desenvolvimento de liderança que incluem o tema comunicação interna", resume Marisa Fernandes Almeida, ao lembrar-se da importância das lideranças no contexto dos processos de comunicação interna. A coordenadora administrativa comemora, também, a receptividade dos colaboradores em relação a essas ações, uma vez que muitos participam do Projeto Comunicadores - profissionais voluntários que contribuem para que a comunicação flua na empresa de forma saudável a todos.

Sinais de falha na comunicação de uma equipe.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br. Infelizmente há empresas que mantêm a seguinte mentalidade: para se estabelecer uma boa comunicação com os funcionários, é suficiente que o líder repasse as atividades que cada um assumirá e todos se entenderão no dia a dia. Mas, será que isso é, de fato, suficiente para que os membros de uma equipe estabeleçam uma boa linha de comunicação entre eles? Como saber se o time está ou não mantendo um bom nível de compreensão, capaz de fazer com que o clima organizacional seja saudável e todos consigam dar o melhor de si, apresentando um desempenho satisfatório? Confira abaixo, algumas características de revelam que uma comunicação falha em uma equipe e as consequências que isso pode gerar, inclusive, à organização. 1 - À deriva - Uma equipe que não estabelece uma boa comunicação entre seus membros passa a impressão de um barco à deriva. As pessoas não assumem as responsabilidades pelas atividades e sempre argumentam que "pensei que fulano faria isso". 2 - Espírito de equipe? - Um requisito fundamental para que as pessoas formem uma equipe é a presença da comunicação clara. Sem a presença dela, não adianta "tentar" disseminar a importância do espírito de equipe, pois isso será sempre uma utopia para as pessoas que atuam na empresa. 3 - O líder - Quando ocorre falta na comunicação interna é sinal de que o gestor deve entrar logo em ação, para que ele possa neutralizar a raiz do problema. Se o gestor não sentir que seu time está com dificuldades, é o momento de entrar em ação com outras ferramentas de comunicação interna, entre as elas a "tradicional" reunião presencial. 4 - Retrabalho - Sem uma comunicação estabelecida, as pessoas ficam perdidas e passam a adotar o "eu me viro". Isso faz com que as chances de que ocorram erros sejam significativas e essa realidade traz consigo o retrabalho. 5 - Desempenho prejudicado - Uma vez que o retrabalho surge a partir da falha de comunicação entre os profissionais, tanto o desempenho individual quanto o da equipe será prejudicado, uma vez que os colaboradores poderiam estar usando o tempo para se dedicarem a novas atividades e desafios. 6 - Conflitos - A falha da comunicação na equipe cria uma bola de neve. Surge o erro e, consequentemente, o retrabalho. E de quem é a culpa? Dificilmente alguém chegará para assumir a falha diante do líder e da empresa com receio de represálias. Provavelmente, a "bola do erro" será jogada de mão em mão e isso provocará arranhões no relacionamento das pessoas. O conflito torna-se quase que inevitável. 7 - Fofocas - Surgem os conflitos e a falta de comunicação permanece. A situação não melhora e isso dá margens ao surgimento de um fator nada saudável à vida da empresa: o surgimento de ruídos nos corredores, ou melhor, de fofocas sobre A e B. 8 - Resistências à mudança - Quando a empresa decide instituir um processo de mudanças, os profissionais entram em caos. Isso porque se no dia a dia, se eles mal conseguem assegurar que suas atividades fluam e compartilhar o que já lhes são comuns, quanto mais uma bagagem de informações novas que chegarão em breve. Lidar com o novo torna-se muito mais complicado quando a comunicação é falha ou praticamente inexiste. 9 - Imagem da empresa - Uma vez que a comunicação é prejudicada, não é apenas o profissional que corre o risco de ter a sua imagem comprometida. A empresa também corre o mesmo risco. Imagine que um cliente deixou de ser atendido ou recebeu um serviço que o fez desistir da sua empresa. Provavelmente, o fato não ficará guardado a "sete chaves" e a imagem da organização que prestou atendimento será arranhada. Quem agradece é a concorrência. 10 - Turnover - Não há profissional que se sinta feliz em um ambiente de trabalho que lembra mais a "Torre de Babel", onde as pessoas parecem falar idiomas completamente diferentes. É muito mais estimulante ir à busca de novos desafios. É bom lembrar que a falha na comunicação dentro de uma empresa pode contribuir para o aumento do turnover (rotatividade de profissionais) e isso é algo que se apresentado em índices significativos, desestrutura qualquer gestão.

Analistas de Processos de Negócio: 5 Competências Fundamentais

Por Atila Belloquim. A comunicação e o alinhamento entre as áreas de negócios e de TI sempre foram problemáticos. Hoje, porém, a questão se tornou crítica como nunca, tanto por conta da necessidade crescente de agilidade no uso dos recursos de TI quanto pela forte tendência de terceirização das atividades de desenvolvimento e manutenção de sistemas. Quando uma empresa terceiriza seu desenvolvimento, em que pesem as vantagens que o outsourcing possa trazer, cria-se uma necessidade crítica de que o trabalho a ser feito esteja perfeitamente entendido e documentado. Caso contrário, na medida em que o desenvolvedor não conhece a fundo nem a cultura nem o negócio da empresa, e, além disso, freqüentemente está afastado inclusive fisicamente dos usuários do sistema, erros de entendimento tendem a demorar mais para serem descobertos e, portanto, a custarem mais para serem corrigidos, tanto em termos financeiros quanto de tempo. Essa é uma das circunstâncias que faz com que o papel de Analista ou Gerente de Processos de Negócio se torne tão importante. Embora o papel possa ter nomes diferentes em cada empresa, estamos tratando daquela pessoa cuja função é fazer a “ponte” entre os usuários de TI, ou seja, o pessoal de negócios, e a TI propriamente dita, no papel de provedora de soluções tecnológicas e de sistemas, independentemente de o desenvolvimento ser feito “em casa” ou por terceiros. Infelizmente, temos observado que é muito freqüente que os gerentes de processos (ou analistas de negócios) apresentem lacunas significativas em sua formação e, muitas vezes, nas habilidades necessárias para esse papel importantíssimo. Por essa razão, vamos listar aqui cinco competências fundamentais para as pessoas que desempenham este papel, em ordem decrescente (em nossa opinião) de importância. Profundo conhecimento do negócio. Este é o ponto mais importante. O analista de processos de negócio é o receptor das demandas dos profissionais de negócio da empresa, os quais frequentemente possuem pouco conhecimento de tecnologia e, quase sempre, dispõem de pouco tempo para explicar o que precisam. Ao conhecer em profundidade o negócio, o analista de processos é capaz de identificar rapidamente a necessidade do usuário, mesmo quanto ela não é claramente articulada. Além disso, ele é capaz de propor soluções que podem não ter ocorrido ao usuário, bem como avaliar imediatamente os impactos daquilo que está sendo pedido em outros processos de negócio da organização. Formação ampla. Muitas vezes o analista de processos de negócio é oriundo da área de desenvolvimento de sistemas e, com freqüência, essa é a única formação específica e experiência de que dispõe. Para ser capaz de se entender com seus usuários, porém, isso não basta. Ele precisa ter um entendimento claro do funcionamento geral de uma empresa, com conhecimentos de marketing, finanças, assuntos regulatórios e de governança. Precisa também ter noções de microeconomia, para ser capaz de entender o contexto econômico em que opera a empresa. Por fim, precisa ter noções de sociologia e ciência política, para ser capaz de entender a cultura organizacional da empresa e a forma como se dão nela as relações de poder. Sem este conhecimento, o profissional corre o risco de propor soluções que, embora tecnicamente perfeitas, causem grandes problemas e resistências por serem, eventualmente, incompatíveis com a cultura da empresa ou por não darem conta de relações de poder que podem inviabilizar o projeto. Habilidades interpessoais e pensamento sistêmico. O analista de processos de negócio precisa ser capaz de se relacionar bem com pessoas de diferentes formações, estilos e mentalidade, especialmente na medida em que é sua função “fazer a ponte” entre as diversas áreas de negócio e as áreas de tecnologia. Ou seja, precisa lidar com pessoas de estilos muito diferentes. Precisa saber ouvir, ser capaz de compreender a comunicação não-verbal, distinguir necessidades de desejos, negociar e assumir compromissos. Além disso, precisa ter pensamento sistêmico, de modo a prever as interações entre o que está sendo pedido e as demais necessidades da empresa. Domínio de técnicas. Além de todas as competências já citadas, é claro que este profissional precisa ainda dominar as diversas técnicas necessárias para entender, modelar, analisar e documentar processos de negócio e requisitos de sistemas. Precisa ser fluente nos métodos, linguagens e notações usados na empresa, sejam eles padrões de mercado – como o BPMN, IDEF ou a UML – sejam específicos da organização. Visão pragmática da tecnologia. Por fim, é fundamental que o gerente de processos tenha uma ampla compreensão das possibilidades oferecidas pela tecnologia disponível, seja internamente, seja no mercado. Sem precisar ser um expert tecnológico, ele deve entender o que existe dentro e fora da empresa e como essas tecnologias podem ser empregadas para resolver os problemas de seus clientes internos. Deve estar “antenado” com as novidades tecnológicas de modo a ser capaz de sugerir a adoção de novas tecnologias, sem perder de vista a forma como tais novidades podem ser integradas ao ambiente tecnológico atual da organização. Deve também ser inovador no uso de tecnologias já bem estabelecidas na organização, criando novas soluções para os problemas que surgem sem necessariamente ter que recorrer a tecnologias de ponta. Ainda é muito freqüente vermos pessoas dedicadas serem “jogadas aos leões” ao assumirem esse papel, sem estarem totalmente preparadas para tanto. Isto é especialmente verdadeiro quando essas pessoas vêm da área de TI, têm formação tecnológica e passaram a vida trabalhando como desenvolvedores. Embora este seja o caso mais comum, as empresas precisam ter claro que não basta mudar a descrição de cargo do colaborador. É fundamental que ele receba a formação necessária, cobrindo as lacunas que possa ter. De outro modo, o risco de problemas de comunicação, atritos e mesmo desmotivação por parte deles é imenso, o que fará da empresa a primeira e mais prejudicada. Copyright © 2007 Atila Belloquim Este artigo pode ser reproduzido no todo ou em parte, desde que citada a fonte e acompanhado do endereço eletrônico www.atilabelloquim.com.br.

O RH que gera lucro

O RH que gera lucro São Paulo - A expressão “abraçador de árvore” ganhou força nos anos 70 quando ambientalistas e hippies mundo afora se agarravam às árvores para impedir o avanço das máquinas industriais. Com o tempo, a atividade quase ecológica de colocar os braços em volta de um tronco foi adotada por alguns gestores de recursos humanos em treinamentos corporativos, numa tentativa de recarregar a energia dos funcionários. Não demorou muito para que a área de RH ficasse conhecida como a turma que abraça árvore, o pessoal que pensa “em gente” e não entende nada de números. O tempo passou, a equipe de recursos humanos ficou mais criteriosa com os treinamentos, e a gestão de pessoas ganhou importância estratégica.Isso não bastou, porém, para que o RH se livrasse totalmente do estigma de abraçador de árvore. Ainda hoje, muitos administradores questionam o papel da área, zombam de seus programas e até pressionam por sua extinção. O mais recente algoz do RH foi o guru indiano Ram Charan, que defendeu — no ano passado — a divisão do departamento de pessoas e o controle do que sobrasse por profissionais de outras áreas, já que os que ocupavam a posição de liderança ainda não tinham provado seu valor. A queixa é sempre a mesma: o líder de RH trabalha com dados muito subjetivos, não consegue “falar a língua do negócio” nem entender a estratégia corporativa. Por mais que o mundo dos negócios tenha evoluído, o RH ainda parece o patinho feio tentando mostrar sua importância na empresa. O cenário agora, no entanto, está favorável à turma da árvore. Estudos publicados recentemente por consultorias de peso, como Boston Consulting Group, Towers Watson e EY, comprovam a ligação direta entre a capacidade da área de recursos humanos e o desempenho da organização. Se ela vai mal, o risco de os negócios derraparem é grande. Se ela vai bem, a empresa respira de forma tranquila. Segundo Christian Orglmeister, um dos autores do relatório Creating People Advantage, da BCG, que ouviu 3 500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, as organizações que contam com um RH eficiente têm resultado econô- mico duas vezes maior do que aque- las com uma fraca gestão de pessoas. A BCG chegou a essa conclusão depois de analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro (levando em conta a média da margem operacional e da variação da receita durante 2012 e 2013). Eles perceberam que aquelas com rentabilidade maior não precisavam de nenhuma ação emergencial nos dez tópicos de RH avaliados. Em contrapartida, aquelas com pior receita apresentavam uma necessidade de melhoria não só nos dez tópicos mas também em 27 subtemas de gestão de pessoas. Nas companhias com maior receita, o líder de RH era bom em quase todos os 27 subtópicos analisados, principalmente nos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento. E ele se diferenciava do RH de baixo resultado na capacidade de internacionalização da área, no uso das mídias sociais, na gestão de talentos e nos modelos de carreira e competências. “Um RH forte tem clareza das competências que as pessoas precisam desenvolver e deixa isso claro para que elas saibam o que fazer para crescer e alcançar os próximos cargos”, diz Orglmeister. A BCG não foi a única a traçar uma linha direta entre o desempenho da área de RH e os resultados do negócio. Os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo, ano a ano vêm cruzando a rentabilidade das melhores e maiores empresas listadas pela revista EXAME que também fazem parte do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar com as que não foram eleitas exemplos de bom clima e gestão. As classificadas como bons lugares para trabalhar têm uma rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista, em 2014. “Nas organizações com melhores rendimentos, o RH é eficiente: atende mais colaboradores por funcionário da área, tem maior capacidade de retenção de talentos e mantém baixa rotatividade”, afirma Filipe Fonoff, consultor da FIA e responsável pelos relatórios de benchmarking das Melhores Empresas para Você Trabalhar. Para quem sempre foi cobrado por não conseguir levantar indicadores, ironicamente agora tem números de sobra a seu favor. Abaixo, você confere os principais deles e as atitudes comuns aos RHs que conseguiram provar seu valor — e sua importância — para o negócio. Poucas prioridades O estudo da BCG revela que o RH das corporações rentáveis é competente na hora de alocar seus recursos e de distinguir tópicos de alta e baixa prioridade. Já nas companhias de baixa performance, o RH se mostra arbitrá- rio na relação esforço investido versus importância do tema. Para identificar as necessidades da em- presa e priorizar as ações de RH, Sergio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasileira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, acionistas, sociedade) consideram relevante. Com base na matriz, o executivo faz uma pes- quisa para saber se os funcionários têm as competências necessárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações específicas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por contratação externa. Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende que um RH eficiente trabalha, no máximo, com qua­tro ou cinco ações. Mais do que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém na empresa entende o que ele quer com aquilo”, diz. Olhar de longo prazo Outra diferença do RH de alto desem­penho mapeado pelos estudos é sua ca­pacidade de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. “Os outros ainda estão falando de indi­cadores passados: quanto foi a rotativi­dade, quanto foi o engajamento, quanto é o quadro de colaboradores até então”, afirma Christian Orglmeister, da BCG. O RH que faz a diferença pensa, por exemplo, na força de venda que a com­ panhia vai precisar daqui a alguns anos. “É um RH proativo, que faz as coisas acontecer”, diz o consultor. Esse líder de RH (em inglês, CHRO) usa o plano de carreira para assegu­rar também um plano de sucessão e de liderança eficientes. Faz perguntas como “quais as competências necessá­rias e quais vagas a organização terá no futuro?” e “como faço um plano de carreira para que as pessoas ocuparem essas posições?” A maioria das organizações só se preocupa com isso depois que um cargo ficou vago — e por isso perdem eficiência (e dinheiro). Segundo a pesquisa da BCG, a cada posição de liderança em aberto, a em­ presa perde 1 000 dólares por semana. Ter mais sucessores preparados inter­namente é uma característica encon­trada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e Rodobens eco­nomizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preen­cheu, de janeiro a novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissio­nais que estavam previamente selecio­nados para ocupar os cargos. Ao deixar de recorrer ao mercado, ela economi­zou 1,26 milhão de reais. Desde 2006, a mineradora mapeia os potenciais su­ cessores e avalia quem estará preparado para assumir os próximos passos num horizonte de um a cinco anos. Já a Rodobens, que atua no varejo au­tomotivo, poupou 2,5 milhões de reais, de junho de 2013 a dezembro de 2014, com 41 vagas que também foram preenchidas internamente graças ao programa de su­ cessão. Desde que o programa de recru­tamento interno foi adotado, em agosto de 2012, 595 funcionários se movimen­taram internamente, preenchendo as vagas dos que tinham sido promovidos. Baixa rotatividade Para que o plano de sucessão seja efi­ciente é preciso assegurar que os me­lhores empregados permaneçam na corporação. Nas 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar, a taxa de rotativida­de anual fica abaixo dos 30%, enquanto nas demais passa da metade. Esse é um indicador importantíssimo da eficiência do RH. Afinal, quanto mais tempo as pessoas permanecem na companhia, mais conhecem seus valores, políticas e tarefas — e melhor as desempenham. O executivo de RH da Klabin já notou que nas fábricas onde a rotatividade é menor, a produtividade e, consequente­mente, o resultado financeiro são me­lhores. “Há uma correlação estatística que demonstra que, para cada ponto percentual de redução no turnover, houve um crescimento de 0,5 ponto percentual no crescimento do negócio”, diz Piza. A conta fica melhor se você computar o custo de recrutamento e seleção. De acordo com uma análise do Hay Group, o preço para substituir um empregado varia de 0,5 a 1,5 vez seu salário. Além disso, há o risco de contratar errado — o que afeta a produtividade e reduz a in­tenção da pessoa de ficar na corporação. Para fomentar uma cultura de retenção e fazer com que suas melhores cabeças não troquem de emprego por alguns trocados a mais, o líder de RH das organizações de alta rentabilidade mantém um forte relacionamento com os funcionários, reconhecendo as necessidades mais urgentes e fazendo considerações de longo prazo. A diferença entre o RH que gera lucro e o RH comum é que o primeiro sabe exatamente o que engaja os empregados e, assim, consegue criar uma forte proposta de valor. “O RH diferenciado tem um modelo mental diferente, e olha os funcionários com o mesmo viés que o executivo de marketing olha o cliente”, diz Sandra Gioffi, especialista da área de talentos da consultoria de negócios Accenture. Segundo estudo de outra consultoria, a Towers Watson, uma empresa com proposta de valor forte tem funcionários três vezes mais engajados e é, no mínimo, uma vez e meia mais rentável do que as demais. Equipe de primeira Três características marcam o RH de alto desempenho, segundo o relatório da BCG: ele se conecta com os clientes internos e externos, prioriza as ações e impacta os negócios, comprovando seu resultado com números. O líder de RH está, no entanto, longe de fazer isso sozinho. Para alcançar esse nível, é preciso construir uma equipe capacitada. “Contar com uma população bem formada de recursos humanos é fundamental para a organização ter sucesso”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos para as Américas do Sul e Central da mineradora Arcelor Mittal. Comparando o time de recursos humanos das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar com o das demais corporações, a diferença é notável. Nas melhores, de cada dez pessoas do RH, oito têm ensino superior completo ou pós-graduação (ante 67% nas demais). Enquanto nas melhores 23% do time têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase metade do grupo tem menos de 30 anos. O CHRO que faz a diferença também emprega um grupo sênior. Nas 150 melhores, 18% do departamento é composto de gerentes e supervisores — e só 9% são técnicos. Nas demais, a proporção se inverte: 11% são supervisores e gerentes, e 23% são técnicos. Além disso, outro estudo relaciona a figura do parceiro de negócios (chamado de business partner) ao saldo econômico positivo. O levantamento, realizado pela consultoria global de benchmarking CEB, mostra que as organizações com business partners eficientes reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio de 9% no lucro. Para que os projetos de RH funcionassem bem, Fabrício Alves Ferreira, diretor de desenvolvimento organizacional da rede atacadista Martins, criou a figura do business partner em 2013. “Contratei duas profissionais muito seniores”, diz. Com a ajuda delas, e também por ter subido o nível do time de RH — empregando mais analistas, com curso superior, e menos assistentes, com cursos técnicos, Ferreira passou a trabalhar menos. “Quando eu assumi, em 2011, trabalhava 11 horas por dia e levava trabalho para casa aos sábados. No segundo semestre de 2014, apesar de ser um ano difícil para o comércio, consegui trabalhar 9 horas por dia”, afirma o executivo. Com uma equipe apta a cuidar do dia a dia, Ferreira e outros CHROs con- seguiram não só se ocupar com temas mais estratégicos como também ficar mais próximos do presidente executivo. “O RH deixou de ser um parceiro e se tornou o direcionador”, diz Sandra, da Accenture. No jargão da área, esse profissional não atua mais como um “tirador de pedidos”, mas como ponto estratégico nas reuniões de tomadas de decisão. Amigo do CFO Nessas reuniões, o líder de recursos humanos se equiparou ao diretor financeiro (o CFO), até então seu principal opositor. E quando essa dupla trabalha alinhada, quem colhe os frutos é a companhia. Foi isso o que descobriram os consultores da EY ao entrevistar 550 executivos de finanças e de recursos humanos em cerca de 30 países. “Quando o RH atuou próximo de finanças, nos últimos três anos, a empresa registrou um lucro maior e também uma evolução nas métricas de recursos humanos, incluindo engajamento e produtividade”, diz Carlos Martins, sócio responsável pela área de capital humano da consultoria de negócios. Pela análise, nas corporações com melhor resultado Ebitda (o lucro antes de descontados juros, impostos, depreciação e amortização), o líder de RH e o de finanças passam quase 8 horas por semana conversando sobre estratégia e próximos passos do negócio — quase o dobro do tempo do ocorrido nas organizações com rendimento mais baixo. Essa parceria afinada permite dois grandes ganhos para o líder de RH. O primeiro é conseguir as verbas necessárias para a boa gestão da mão de obra. O segundo é aprender sobre métricas, algo ainda raro de encontrar entre os profissionais da área. De acordo com a pesquisa da EY, mais de 70% das corporações com alta rentabilidade usavam métricas para planejar a força de trabalho. Nas de menor desempenho, isso não chegava a 50%. Um bom exemplo é a RBS, grupo de comunicação do Rio Grande do Sul. Lá, o departamento de gestão de pessoas conta com mais de 80 indicadores, que vão desde informações demográficas da população até a satisfação do cliente interno e o nível de contribuição do RH para os negócios. Na outra mão, o líder de RH ensina ao diretor financeiro como lidar com gente — algo que ele nunca teve de se preocupar. Essa realidade é vivida por Anderson Silva, diretor de desenvolvimento organizacional da Rodobens. Ele e o CFO Fábio Kato entraram na companhia em 2010, para participar de um processo de reestruturação, e até hoje agem em conjunto. “Ele me traz para o chão e eu o ensino sobre gestão de pessoas, pois ele não quer só cortar custos nem eu quero só abraçar árvores”, afirma Silva. Quando o RH prova seu valor, ele se conecta com o cliente interno e define corretamente as prioridades, e a missão de recursos humanos acaba passando para outras mãos — a de todos os líderes da organização. Na Arcelor Mittal, o presidente coloca a gestão de pessoas como um dos três itens estratégicos da companhia para os próximos anos. Atualmente, toda diretoria se reúne quatro vezes por ano para ponderar sobre o futuro profissional dos empregados. Em janeiro, depois de passar uma sexta-feira inteira discorrendo sobre a carreira de 500 funcionários, os diretores reclamaram que o tempo foi curto. Pediram ao líder de RH, Ricardo Garcia, que aumentasse a frequência dos encontros. “Chegamos a um ponto em que eu não preciso ficar fomentando gestão de pessoas na cabeça de ninguém. Hoje eles me demandam para gastar mais tempo falando sobre pessoas”, afirma Garcia. A árvore que dá dinheiro todos querem abraçar.